RA Mental Management Tavastia




Blogi ja artikkelit







Ritan blogi  

11.6.2020 The Sleep Mystery
22.6.2020 The Slep Mystery, part 2
25.5.2020 Trivial Truths
7.4.2020   Necessary to leave work at work?  (på svenska)
16.1.2020 Persoonallisuus ja käyttäytyminen – löytyykö yhteys?  (på svenska)
6.1.2020   Quick Fixes (suomeksi, på svenska)
4.8.2019   Teal & Peak (suomeksi, på svenska)
23.4.2019 Aivojen palkitsemisjärjestelmä tarvitsee uusia tuloksia  (på svenska)
5.3.2019   Näkyvät suoritukset palkitsevat (Jatko edelliseen artikkeliin) (på svenska)
4.3.2019   Tavoitteiden tärkeys teal-organisaatiossakin / (på svenska)
14.1.2019 Matka TEAL-organisaatioon Ote kirjastani Mental Management – Käsikirja uuden     työelämän kohtaamiseen (2018)
3.1.2019   Teal och Mental Management
14.10.2018  Päämäärän, rakenteen ja rutiinien tarkoitus (på svenska)
18.9.2018 The need of good routines
3.9.2018   Muutosprosessien onnistuminen


The Sleep Mystery

11.6.2020 Rita Ahvenniemi

A lot of nonsense is written about sleep these days. We are overwhelmed with information about how important sleep is. As if anyone would question that! What’s the point telling us about something we all know only too well, without giving us any useful methods to sleep better? It only gives us more stress and anxiety, which makes it even harder to get a decent night’s sleep.

Furthermore, the sleep problem is far from new. In a medical journal (BMJ) of 1894 we could read “The hurry and excitement of modern life is held to be responsible for much of the insomnia of which we hear; and most of the articles and letters are full of good advice…” And 30 years earlier in the same journal there was an article by Dr James Russell expressing concern about the patient’s exaggerated attention to the symptoms instead of regulating and strengthening the mind. This issue is dealt with in modern research as well. Jim Horne (2016) states that the patient’s worries about what will happen to mind and body with insufficient sleep are often worse than the symptoms themselves.

So what’s the nonsense? That’s the talk about saving the bedroom only for sleep and sex and the talk about getting up, if the sleep won’t come. Not to mention the cooled and dark and silent bedroom, the slowing down a few hours before going to sleep, the right food and drink in the evening etc., all of which only directs the attention to the sleeping problem. If these recommendations would have a larger impact, the problems would have been reduced already.

Why are those recommendations nonsense, more exactly? Let’s look at them one by one.

If you suffer from insomnia and associate the bedroom strongly with sleep, the mere thought of your bed will give you panic. We know how easy it is for a sufferer to sleep in front of the TV, in a bus, at a concert, at a meeting, yeah, almost anywhere but in bed.

For at least two reasons you shouldn’t, as a sufferer, really get out of your bed when you’re meant to sleep.

1) There’s a lot of evidence that, if you just stay in bed, you sleep much more than you perceive. You can even dream about being awake. (E.g. Rosa R.R., 2000; Mercer J.D., 2002; Harvey, A.G., 2004; American Association of Sleep Medicine, 27/2004.)

2) If you get up and do something relaxing, you kind of reward yourself for not sleeping. When you suffer from sleeplessness, you have to teach yourself sleeping habits (the advisers got that right). Just like a little child. What happens if the child is taken from the bed to do something nice, when he doesn’t want to sleep? We all know the answer: he will stay awake as much as possible to get that attention, and the sleeping rhythm will get badly disturbed. If you absolutely have to get up, do something really tiresome like cleaning the bathroom. Your instinct will soon enough protect you from waking up to those tasks.

The recommendations about the bedroom conditions are, beside directing the attention to the sleeping problem, pretty useless. You have probably already figured out what temperature is good for your sleep, and sometimes it’s possible and sometimes not. Likewise you know how dark you want the room to be. Sometimes you’re able to slow down before bedtime, but more often probably not, if you have a life and a family around. You know about the coffee and you already have much experience about how food impacts your sleep. We are all a bit different here and react in different ways.

But we have to live a normal life and the more attention we give to sleep, the less we will sleep. Sleep is not voluntary, it’s natural, and we can’t make it happen by will power. The more we try, the worse it gets. If we, on the other hand, forget about the importance of sleep (we need less than we think and we sleep more than we think), and concentrate on better wakefulness and an active life, sleep will come automatically, because it’s programmed in our body like hunger and thirst and other basic needs.

The automatic sleep process might be helped if you, instead of trying to sleep, try to stay awake in bed (Broomfield N.M., 2003). That you can do by e.g. counting and imagining numbers downwards from 200, or by trying to find three cities around the world on the letter A and the letter B and the letter C and so on…

 The problem is, in the end, about too high arousal, and there are some tools for dealing with that. I’ll come back to them in another article.

Recommended reading: Jim Horne: Sleeplessness (2016); Daniel Kripke’s publications (1998-2019)


The Sleep Mystery, part 2

22.6.2020 Rita Ahvenniemi

We know we need sleep, so there’s no need to talk about that. But how do we get sleep? That’s something we’d like to know more about. We don’t want to be dangerous drivers or make catastrophic decisions.

Of course, there are all kinds of recommendations around, most of them pointing at the bedroom and the bed itself. However - beside the panic caused by bedroom thoughts for a sufferer of sleeplessness, it might be risky to make sleep too dependent on external conditions.

The starting point is that the need of sleep is natural and regulated automatically regardless of bed and mattress, if there is nothing that prevents it. In ‘the good old days’ when common people slept like logs, their mattresses were old and worn out, and in the bedroom (for those who had one), there were many sleepers and the room was anything but well-tempered and silent. That, obviously, didn’t prevent them from sleeping.

So what prevents us from sleeping nowadays? One, and big, obstacle is worries about not getting enough sleep (see The Sleep Mystery, part 1). A sound attitude to sleep should be that if you are tired enough, you’ll sleep. Sooner or later you’ll fall asleep, because you can’t stay awake forever. And the sleep will come much sooner when you know that if you just stay in bed, you’ll sleep, even though you are not aware of it.

What else could prevent us from sleeping? Worries about life and job and family and health… you name it. These are worries we have to deal with in other ways than keeping the bedroom dark and the bed soft. What’s your goal with the problem? Can you do something about it? Or is it out of your control? In that case you have to frame the problem in another way. If you e.g. got sacked, exactly how does that damage your life? Less money: figure out where can you cut down. Less meaning: come up with different activities to choose from , etc. etc. To keep the worries away at night, you have to focus on some solution during daytime. A mental trainer would be of great help here.

Something that definitely keeps us awake is that we are not tired enough in body and mind. Our body needs exercise to get tired, nothing new there. You’ve probably read that you should slow down a few hours before bedtime. But, beside evening possibly being your only opportunity to exercise, your mere considering the issue might trigger the sleep panic. So go ahead and exercise according to your own schedule.

Body exercise is, however, not enough. Your mind needs heightened brainwork that comes from ‘getting out and about’ as Jim Horne (2016) puts it. That involves encountering new situations to deal with, daily cortical workouts beyond normal routine. Novelty, changes and unexpected demands seem to do the trick. Physical and mental activity are inseparable and benefit deep sleep. To solve the sleep mystery, it sems to pay off to focus more on better wakefulness than on better sleep.

The problem with sleep has to do with arousal. If your life is too monotonous, you’re not tired, only sleepy, and that doesn’t launch sleep. And if your lifestyle is too outgoing, your arousal remains on a too high level for sleep. (RAS-studies give more specific information about this.)

So what to do? With monotony we have to find ways of activating mind and body, to develop a better wakefulness. A too outgoing lifestyle, on the other hand, demands methods to reduce arousal. Given that you already have stopped worrying about the sleep per se, and that you’ve found ways to deal with everyday life worries, you can lower the arousal level by relaxation techniques or powernaps (max. 20 minutes). A mental trainer is very useful here, too. It’s easy for anyone to learn how to relax the muscles and thus relax the mind. You can take a powernap during whatever moment you can set aside in the day, and if you do it regularly, it will facilitate your sleep. What’s more, it’ll  help you work smarter and be more concentrated.

Even a few minutes powernap can get you in balance again, whether you’re exhausted or too alert.

Reference: Jim Horne: Sleeplessness (2016)


Trivial Truths

25.5.2020 Rita Ahvenniemi

”We need innovation now!” This is a typical trivial truth that pops up almost every day. As if anyone would think the opposite… In HBL 23.5.20 Alf Rehn pointed this out saying that we repeatedly hear trivial truths in the shape of deep insight. Like ‘Leadership is important’ or ‘Good communication is crucial’. How many really believe that leadership doesn’t matter and that bad communication makes us prosper?

We also assume that people know what they would need (in the frames of goals and resources). I’ve attended many meetings, where the employees are asked what they need and what they could do differently themselves. Silence… No one suggests anything. If they knew what they needed, they would have asked for it already. As they would have already done differently and better if they’d known about it.

The employees do have a lot of knowledge, though, that they are not aware of and cannot see how useful it could be in combination with the others’ knowledge and experience.

After those useless meetings I’ve sometimes had the possibility to talk with the staff (leadership and employees) in very small groups of two or three, and found out that getting them to talk and asking them easy small questions often makes them open up and together develop new strategies.

That’s how most of us are. Alone and in big groups it’s hard to think outside the box, but together we do even impossible things. If miracles are needed, as the saying goes, you have to place an order.




Necessary to leave work at work?

7.4.2020 Rita Ahvenniemi

På svenska

Nowhere have I seen anyone question the
necessity to distinguish completely between work and spare time, so I guess I’ll have to do it.

The discussion about the conflict between work and spare time seems a bit artificial. As if we’re trying to remove a conflict that doesn’t exist. Time management is surely a problem for most of us, but is it caused by the job thoughts outside work? Would we really be more efficient and feel better if we could clearly make a dividing line between work and not work?

Usually the best ideas arise when we are doing something completely different than work. Few of us are creative on demand during the workday, which is so full of different tasks that there is little room for new thoughts about how the job could be done smarter.

Hans Selye, the ‘inventor of stress’, was working continuously from early morning till late evening and had no need for specific spare time. In his book Stress Without Distress he describes, how work and spare time are intertwined, when work is perceived as meaningful.

Mihály Csíkszentmihályi supports this by saying that creative people work constantly without really working at all.

The feeling of control, though, seems to be of crucial importance. Studies by Karasek & Theorell show that the employee needs to feel in control to be motivated, productive and healthy. So, what possibilities do we, ourselves, have to get that feeling of control, if we don’t get it from the employer?

Do we perhaps now use a lot of energy trying to solve the wrong problem? Beside meaningfulness and control, could the problem with time management and wellbeing be solved in a more natural way? If you e.g. sit in a store checkout, it’s probably quite easy to leave work at work. But if you do some kind of social work, it will easily follow you home.

Our mind is always full of thoughts, so the question is “what occupies them”? Probably things that are important to us for different reasons. To get rid of work thoughts we have to focus on something else that is important or more attention-demanding. We can’t just stop thinking about something – we have to replace unwanted thoughts with new ones.

Or we could skip the whole, perhaps non-existent, conflict. Long ago a farmer expressed it like this: “Isn’t it better that I work out in the field on a Sunday thinking of God, than that I sit in the church thinking of the field?”

Many years ago I was sometimes fortunate to have some spare time before noon (the kids at school and my job starting after twelve). These mornings I was frustrated. Should I use my time for housework or should I study. Often I did some feeble housework thinking of the books I wanted to read – or I did some unconcentrated studying thinking of the unfinished housework. Till I one day came across the method to alternate 17 minutes of reading with a 5 minute break (like the pomodoro-method). Perfect! Now I was able to concentrate on reading for 17 minutes (feels much longer than you’d think), and then focus on the housework for 5 minutes (you get a real lot done in five minutes: empty and fill the dishwasher, empty and fill the washing machine, make the beds, pick things up, wipe surfaces etc.)

It goes without saying that we need to switch between effort and recovery, but that is not the same as forcefully trying to shake off job thoughts to be able to handle spare time.


Nödvändigt att lämna jobbet på jobbet?

7.4.2020 Rita Ahvenniemi

Ingenstans har jag sett någon ifrågasätta det nödvändiga i att skilja distinkt mellan jobb och fritid, så jag måste väl göra det själv.

Diskussionen om konflikten mellan jobb och fritid verkar lite konstlad. Som om vi försöker avlägsna en konflikt som inte existerar. Tidsanvändning är säkert ett problem för de flesta av oss, men förorsakas det just av jobbtankarna på fritiden? Skulle vi jobba mera effektivt och må bättre om vi kunde göra en klar skiljelinje här?

I allmänhet föds de bästa idéerna, när vi sysslar med något helt annat än vårt jobb. Det är inte många som är kreativa på beställning under arbetsdagen. Den är så full av olika uppgifter, att det sällan finns utrymme för nydanande tankar om hur jobbet kunde skötas smartare.

Hans Selye, ’stressen uppfinnare’, jobbade oavbrutet från tidig morgon till senan kväll och hade inget behov av specifik fritid. I sin bok Stress utan oro beskriver han hur arbete och fritid flyter ihop, när arbetet upplevs som meningsfullt.

Mihály Csíkszentmihályi stöder detta med påståendet, att kreativa människor jobbar oavbrutet – utan att egentligen jobba alls.  

Känslan av kontroll verkar emellertid ha en avgörande betydelse. Karaseks och Theorells forskningsresultat visar, att bara när arbetstagaren upplever sig ha kontroll över sitt arbete, är hen motiverad, produktiv och välmående. Vilka möjligheter har vi då själva att skapa oss känslan av kontroll, ifall vi inte får den från arbetsgivaren?

Använder vi månne en massa energi till att försöka lösa fel problem? Bortsett från meningsfullhet och kontroll, kunde kanhända problemet med tidsanvändning och välmående lösas på ett mera naturligt sätt? Sitter man till exempel i en butikskassa, är det sannolikt ganska lätt att lämna jobbet på jobbet. Men sysslar man däremot med någon form av socialarbete, kan det nog stanna kvar i tankarna efter arbetsdagens slut.

Vi kan aldrig vara helt utan att tänka, så det är mera en fråga vad som upptar våra tankar. Förmodligen sånt som är viktigt för oss av olika anledningar. För att få bort tankarna från jobbet, måste vi således rikta dem mot något annat lika viktigt eller mera uppmärksamhetskrävande. Det går inte att bara att stänga av tankar - vi måste ersätta dem med nya.

Eller också skippar vi hela konflikten, som kanske inte ens finns. En bonde uttryckte det för länge sen så här: ”Är det inte bättre att jag jobbar ute på åkern en söndag och tänker på Gud än att jag sitter i kyrkan och tänker på åkern?”

När jag själv för länge sen då och då hade en ledig förmiddag (barnen i skolan och jobb först på eftermiddagen), vacklade jag mellan att använda förmiddagen till att göra hushållsarbete eller att fördjupa mig i mina studier. Ibland gjorde jag halvhjärtat hushållsarbete och tänkte på mina olästa böcker, ibland läste jag okoncentrerat och tänkte på det ogjorda hushållsarbetet. Tills jag stötte på studiemetoden att varva 17 minuters studietid med 5 minuters pauser (i stil med pomodoro-metoden). Perfekt! Nu kunde jag läsa koncentrerat i 17 minuter (känns längre än man tror!) och så jobba på med hushållsarbete i 5 minuter (man hinner med otroligt mycket på 5 minuter: tömma och fylla diskmaskinen, tömma och fylla tvättmaskinen, bädda, plocka undan och torka ytor mm.mm.)

Det är självklart, att vi måste växla mellan ansträngning och återhämtning, men det är inte detsamma som att krampaktigt försöka skaka jobbet av sig för att kunna hantera fritiden.


Persoonallisuus ja käyttäytyminen – löytyykö yhteys?

16.1.2020 Rita Ahvenniemi

På svenska

Italehdessä (15.1.2020) on juttu, jonka mukaan Dan Katz syyttää Thomas Eriksonia jättimäisestä huijauksesta hänen persoonallisuuksien värianalyysinsä johdosta. Dan Katz on varmasti oikeassa siinä, ettei väriteorioissa ole paljon totuutta, mutta toisaalta olemme kai pitäneetkin niitä lähinnä hauskoina testeinä emmekä mitään erityisesti vakavasti otettavana. Vaikuttaa ihan järjettömältä, että lapsia luokiteltaisiin värien mukaan, että ihmiset eroaisivat, koska kumppani on heille väärän värinen tai että joku irtisanoutuisi työstään, koska työkaverin värit eivät ole otolliset.

Siinä nyt ei ole mitään uutta, ettei ihmisiä voi luokitella persoonallisuuden mukaan, vaikka sitä on yritetty tehdä vuosisatojen ajan. Jo pari tuhatta vuotta sitten Hippokrates jakoi ihmisluonteen neljään luokkaan: introvertit melankolikot ja flegmaatikot ja ekstrovertit koleerikot ja sangviinikot. Kun tämä jako osoittautui puutteellisiksi, Harvardin psykologi Gordon Allport tunnisti 1930-luvulla peräti 4000 erilaisia luonteenpiirteitä kuvailevaa adjektiivia, ennen kuin kyllästyi koko luokitteluun. Raymond Cattell puolestaan jatkoi työtä ryhmittelemällä kyseiset adjektiivit 170:ksi ydinadjektiiviksi. Sen jälkeen useat tutkijat ovat suunnitelleet erilaisia testejä ja tilastollisia menetelmiä ja tuottaneet erilaisia liukuvia asteikkoja ekstroverttien ja introverttien välillä.

Yhdessä vaiheessa päädyttiin kuuteentoista luokkaan, ennen kuin brittipsykologi Hans Eysenck supisti ominaisuuksien määrän kolmeen (Ekstroverti-Introverti, Neuroottinen-Stabiili ja Psykoottinen-Normaali). 1990-luvulla sovittiin sitten viidestä merkittävästä kategoriasta: 1) Uusien, epätavallisten kokemusten tarve, 2) Pyrkimys organisointiin ja itsekuriin, 3) Ekstroversio eli tarve saada ympäristöstä ja muilta ihmisiltä virikettä, 4) Taipumus muista huolehtimiseen ja 5) Taipumus tunteiden epävakauteen.

Mutta ei tämäkään toiminut. Ulospäin suuntautunut ihminen saattoi olla toisessa tilanteessa aloitteellinen ja puhelias, mutta toisessa taas pidättyväinen ja hiljainen. Joku toinen taas, joka oli testien mukaan epävakaa, saattoi tietyissä testitilanteissa olla kuinka vakaa tahansa, samaan aikaan kun vakaa koehenkilö saattoi käyttäytyä epävakaasti.

Niinpä tutkijat alkoivat kehitellä uusia ajatusmalleja ja päätyivät siihen mahdollisuuteen, ettei luonteenlaatu vaikutakaan käyttäytymiseemme, vaan päinvastoin tietty käyttäytyminen luo tietynlaisen luonteen. Ja todellakin, useat tutkimukset vahvistivat tämän.

Niinpä ihmiset, joita kehotettiin koetilanteessa käyttäytymään aggressiivisesti, kehittyivät luonteeltaan aggressiivisiksi. Kun taas ne jotka laitettiin käyttäytymään iloisesti ja optimistisesti myös muuttuivat sellaisiksi. Ne, jotka laitettiin alistuneeseen asentoon ja puhumaan epävarmasti, muuttuivat nopeasti sellaisiksi, kun taas itsevarmasta ja valta-asemaa kuvaavasta asennosta ja puhetavasta seurasi kasvanut itseluottamus. Luettelo vain kasvoi ja tutkimusten koejärjestelyt muuttuivat yhä tarkemmiksi. Osoittautui, että käyntiin päässyt prosessi alkaa nopeasti ruokkia itseään. Tuli kiire keskeyttää koe ennen kuin negatiivinen kehitys lähti hallitsemattomaan kasvuun.

Vaikuttaa siltä, että keho reagoi vastaanottamiinsa ärsykkeisiin vaistomaisesti erittämällä käyttäytymistä tukevia kemikaaleja. Tämäkään ei toki ole mikään ehdoton lopullinen totuus. On vain niin, että me kaikki olemme erilaisia luonteeltamme ja on hyvää muistaa, etteivät kaikki ajattele samalla tavalla kuin me itse.


Rita Ahvenniemi: 100 brev (2019). http://www.training.fi/manadens_Rita_64.htm

Antonio Damasio: Spinozaa etsimässä: Ilo, suru ja tuntevat aivot (2003) (Looking for Spinoza).

Richard Wiseman: Rip it up: The radically new approach to changing your life (2012).


Personlighet och beteende – finns det ett samband?

16.1.2020 Rita Ahvenniemi

I Iltalehti (15.1.2020) ingår en spalt, där Dan Katz beskyller Thomas Erikson för att vara en dunderbedragare med sina teorier om hur man kan dela upp folk i olika färger. Dan Katz har säkert rätt i att det inte ligger mycken sanning i dessa färgteorier, men å andra sidan har väl de flesta av oss sett dem mest som skojiga test och inte som något att ta på större allvar. Det verkar ju befängt, att man faktiskt skulle ha klassificerat barn enligt färgerna, att folk skilt sig bara för att partnern hört till fel färggrupp eller att någon skulle ha sagt upp sig från jobbet för att kollegans färger inte var lämpliga.

Det är ju inget nytt, att det inte går att dela in folk i olika kategorier enligt personlighet. Redan för ett par tusen år sedan delade Hippocrates in människornas personlighet i introverta melankoliker och flegmatiker samt extroverta koleriker och sangviniker. Då dessa visade sig vara otillräckliga, identifierade Harvardpsykologen Gordon Allport på 1930-talet hela 4000 personlighetsbeskrivande adjektiv, varefter han tröttnade. Raymond Cattell tog sig verket an och grupperade ihop adjektiven till 170 kärnadjektiv. Efter det har ett otal forskningsteam utarbetat test och statistiska tekniker och kommit fram till en varierande och glidande skala mellan de extroverta och de introverta.

I ett skede var man uppe i 16 personligheter, innan den brittiske psykologen Hans Eysenck drog ner antalet till tre (Extrovert-Introvert, Neurotisk-Stabil och Psykotisk-Normal). På 1990-talet enades man sedan om fem betydande kategorier: 1) Behov av nya och ovanliga upplevelser, 2) Tendens till organisering och självdisciplin, 3) Extroversion eller behov av stimulans från omgivningen och andra människor, 4) Tendens att ta hand om andra och 5) Tendens till emotionell instabilitet.

Inte heller detta ville sig. En extrovert person kunde vid ett tillfälle vara initiativtagande och pratsam för att vid ett annat tillfälle vara tillbakadragen och tystlåten. En person som ’scorat’ tendens till instabilitet kunde i vissa testsituationer vara hur stabil som helst, medan en stabil person kunde uppföra sig instabilt. Och så vidare.

Nu började forskarna tänka i andra banor och kom fram till att det kunde vara så, att det inte är en viss personlighet som påverkar vårt beteende, utan tvärtom så, att ett visst beteende utvecklar en viss läggning? Och visst, ett stort antal forskningsprojekt gav belägg för denna teori.

Människor som fick i uppgift att bete sig aggressivt utvecklade aggressiva drag. Människor som sattes att bete sig glatt och optimistiskt hade snart dylika drag. De som placerades i underdåniga kroppsställningar och talade osäkert, blev snabbt sådana, medan de som intog självsäkra och maktfulla kroppspositioner och sätt att tala, fick ökat självförtroende. Listan bara växte och experimenten blev allt mera utstuderade och grundligt kontrollerade. Det visade sig att så snart processen fick sin början, tenderade den att föda sig själv. Det gällde alltså att snabbt bryta negativa processer, innan de hann växa till sig.

Det verkar som om kroppen skulle reagerar instinktivt på de impulser den tar emot med att utlösa kemikalier, som stöder beteendet. Dock är inte heller detta någon absolut sanning. Visst är vi olika till vår läggning och det är förvisso bra att minnas, att alla inte tänker och fungerar som man själv.

Poängen är den, att detta med indelning i personligheter är något så gammalt, att man blir förvånad över att det fortfarande väcker så starka reaktioner. Redan en 5-åring, som det sägs i Iltalehti, vet att de vuxna fungerar olika och skall bemötas på därtill hörande sätt, ifall man vill få sin vilja igenom.


Rita Ahvenniemi: 100 brev (2019). http://www.training.fi/manadens_Rita_64.htm

Antonio Damasio: Spinozaa etsimässä: Ilo, suru ja tuntevat aivot (2003) (Looking for Spinoza).

Richard Wiseman: Rip it up: The radically new approach to changing your life (2012).



 Quick Fixes

6.1.2020 Rita Ahvenniemi


På svenska

Is it possible with quick fixes on work places? Actually, it is. But only if the quick fix includes the whole team or section at the same time. Then FOMO and peer pressure will keep even those on track, who didn’t want the fix. There is a method for this quick fix: Mental Management. No questionnaires, no tests, no nothing. Just the intensive intervention that will require about 2-3 hours per person. The rights to do this intervention have the Vocational College Tavastia, Centria University of Applied Sciences and Tampere University. Just contact me, if you’re interested. The intervention can be done in Finnish, Swedish and English.

‘Quick fix’ – onko tällainen mahdollinen työelämässä?

6.1.2020 Rita Ahvenniemi

Itse asiassa kyllä. Mutta vain jos koko tiimi tai osasto on siinä mukana samalla kertaa. Sitten FOMO ja ’peer pressure’ saavat heidätkin toimimaan, jotka eivät mitään fiksausta halunneet. On olemassa menetelmä tähän ’quick fixiin’: Mental Management. Ei kyselyjä, ei testejä, ei mitään. Ainoastaan ytimekäs interventio, joka vaatii noin 2-3 tuntia per henkilö. Oikeudet tähän interventioon on Ammattiopisto Tavastialla, Centria ammattikorkeakoululla ja Tampereen yliopistolla. Jos olet kiinnostunut, ota minuun yhteyttä. Interventio tehdään suomeksi, ruotsiksi ja englanniksi.

‘Quick fix’ – är en sådan möjlig i arbetslivet?

6.1.2020 Rita Ahvenniemi

Faktiskt så är det det. Men bara om hela teamet eller avdelningen är med på samma gång. Då kommer FOMO och ’peer pressure’ att ta hand om dem, som inte ville ha någon ’fix’. Det finns en metod till denna ’quick fix’: Mental Management. Inga frågeformulär, inga tester, ingenting. Endast den intensiva interventionen, som kräver runt 2-3 timmar per person. Rättigheterna till denna intervention har Ammattiopisto Tavastia, Centria yrkeshögskola och Tammerfors universitet. Kontakta mig, om du är intresserad. Interventionen kan göras på svenska, finska och engelska.


Teal & Peak

4.8.2019 Rita Ahvenniemi


På svenska

You need to understand Peak to manage a Teal organization

I happened to read K Anders Ericsson’s book ’Peak’ at about the same time as I listened to the YouTube-video ’Lean and Agile Adoption with the Laloux Teal-model’. Ericsson explains how knowledge not necessarily lead to skill, and why many years of practice not in itself give better results.

The YouTube-video describes how the teal-model, as a living structure, may use Lean-processes and also orange- or amberstrategies when needed. All organization models have their own benefits.

Ericcsson speaks about mental representations and refers to hundreds of scientific studies showing  that the more developed this representation is, the more effective the employee can deal with complicated tasks. There must, of course, exist a basic plan, but as new issues occur in the situation, you have to be creative and very fast come up with alternative solutions (adaptive thinking).

In a Teal-organization this adaptive thinking is crucial, because here you give the intervention responsibility to those who have the best skills in this very area. Someone else can have experience and be a specialist in a similar area, but this skill cannot be transferred directly to new areas.


Sattumalta luin Anders Ericssonin kirjaa ’Peak’ samalla kun kuuntelin YouTubista ’Lean and Agile Adoption with the Laloux Teal-model’. Ericsson selittää mm. miten tieto ei välttämättä ollenkaan johda taitoon ja miksi monen vuoden kokemus ei sinänsä anna parempia tuloksia.

YouTube-video taas esittää miten Teal-malli, joka on elävä rakenne, voi käyttää hyväkseen Lean-prosesseja ja myös orange- tai amber-toimintatapoja, silloin kuin sellaisia tarvitaan. Kaikilla organisaatiomuodoilla on omat etunsa.

Ericsson puhuu mentaalisesta representaatiosta ja viittaa satoihin eri tutkimuksiin, jotka osoittavat, että mitä kehittyneempi tämä representaatio on, sitä tehokkaammin työntekijä selviää monimutkaisista työtehtävistä. On kyllä oltava jokin taustasuunnitelma, mutta aina uusien käänteiden ilmaantuessa on nopeasti ja luovasti kehiteltävä vaihtoehtoisia ratkaisuja (adaptiivista ajattelua).

Teal-organisaatiossa tarvitaan juuri tällaista adaptiivista ajattelua, koska tässä annetaan toimintavastuu niille, joilla on paras spesifinen representaatio juuri kyseessä olevasta keikasta tai tilauksesta. Joku toinen saattaa olla kokenut ja asiantuntija jollain samankaltaisella alalla, mutta tätä ei voi siirtää suoraan uuteen alaan.

På svenska:

Jag råkade i samma veva läsa Anders Ericssons bok ’Peak’ och lyssna på YouTube-videon med  ’Lean and Agile Adoption with the Laloux Teal-model’. Ericsson förklarar bl.a. hur kunskap inte nödvändigtvis alls leder till färdighet och varför många års erfarenhet i och för sig inte ger bättre resultat.

YouTube-videon för sin del beskriver hur Teal-modellen, som är en levande struktur, kan använda sig av Lean-processer och också av orange- eller amberstrategier, när dylika krävs. Alla organisationsformer har sina egna fördelar.

Ericsson talar om mentala representationer och hänvisar till hundratals olika forskningar, som visar att ju mera utvecklad en representation är, desto effektivare klarar arbetstagaren av komplicerade uppgifter. En bakgrundsplan bör självklart finnas, men alltid när det dyker upp nya vändningar i situationen, måste man vara kreativ och snabbt komma upp med alternativa lösningar (adaptivt tänkande).

I en Teal-organisation krävs just dylikt adaptivt tänkande, för här ger man verksamhetsansvaret till dem, som har bäst specifikt kunnande (inte kunskap) på just det i fråga varande området. Någon annan kan vara erfaren och specialist på ett liknande område, men detta går inte att överföra direkt till nya områden.


Aivojen palkitsemisjärjestelmä tarvitsee uusia tuloksia

23.4.2019 Rita Ahvenniemi

På svenska

Aivojen palkitsemismekanismi näyttäisi olevan se tekijä, mikä pitää meidät liikkeessä. Palkintojen puute passivoi meitä, kun taas toistuva palkitseminen aktivoi. Liian runsas palkitseminen näyttää kuitenkin  käyttäytymiseen, joka laukaisi reaktion. Siitä syntyy halu kokeilla samaa käyttäytymistä uudelleen. Tällä järjestelmällä on valtava voima ja sen avulla opimme uusia tapoja ja käyttäytymisiä. (Malmström, 2011, 92-93).

Kehittymisessä on luultavasti kyse juuri tarpeesta saada aivojemme palkitsemiskeskukset aktivoiduiksi. Tiedämme hyvin, että eläisimme edelleen kivikautta, ellei meissä olisi tätä ihmiselle ominaista kehittymisen tarvetta. Samalla vastustamme myös automaattisesti muutoksia, erityisesti jos ne tuovat mukanaan mahdollista lisääntynyttä energiankäyttöä. Elimistömme on ohjelmoitu pysymään hengissä niin energiatehokkaasti kuin mahdollista. Siihen tarvitsemme ilmeisesti sopivasti uutta ja sopivasti vanhaa ja turvallista.

Sen seurauksena etsimme koko ajan, enemmän tai vähemmän tiedostamattomasti, jollakin tavalla palkitsevia aktiviteetteja. Kyse voi olla ihan mistä tahansa, kunhan se laukaisee aivoissa dopamiinisuihkun, mieluiten useita sellaisia lyhyin väliajoin. Tietysti meillä voi myös olla pitkän tähtäimen suunnitelmia, mutta tien niiden toteutumiseen tulee olla lukuisien pienempien dopamiinisuihkujen reunustama.

Aivot siis antavat palkinnon toteutuneesta tuloksesta, mutta eivät ulkoisista kannustimista. Haluamme saada aikaan tuloksia ja nähdä, mitä olemme saaneet aikaan. Se on se mikä antaa meille työn iloa.

Jotta työpaikka saisi juuri sellaisen henkilökunnan kuin se tarvitsee, täytyy sen siis löytää tavat tuoda näkyville työntekijöiden henkilökohtaiset ja työyhteisön yhteiset tulokset, niin että kaikkien palkitsemiskeskukset pysyvät aktiivisina.


Hjärnans belöningssystem behöver nya resultat 

23.4.2019 Rita Ahvenniemi

Hjärnans belöningsmekanismer verkar vara den faktor som håller oss i gång. Brist på belöningar passiverar oss, medan upprepade belöningar aktiverar oss. Alltför täta belöningar kan dock leda till inflation och mista sin effekt.

Hjärnans belöningssystem utgörs av synkroniserad aktivitet i fyra områden: nucleus accumbens, ventrala tegmentum, mediala septum och amygdala. När de tillsammans aktiverar en dopamindusch, uppstår inom oss en ”jag är bra” -känsla. Denna känsla kopplas i frontalloben snabbt ihop med det beteende som utlöste reaktionen. Därför får man lust att pröva på beteendet på nytt. Kraften i detta system är enorm och får oss att lära oss nya vanor och beteenden. (Malmström, 2011, 92-93)

Utveckling handlar antagligen om vårt behov att få belöningscentra i vår hjärna aktiverade. Vi vet alla, att vi fortfarande skulle vara kvar i stenåldern ifall vi inte skulle ha det allmänmänskliga behovet av utveckling. Samtidigt vet vi också, att vi automatiskt motsätter oss förändringar, speciellt om de medför någon form av förmodad ökad energianvändning. Vår organism är inställd på att hållas vid liv så energisnålt som möjligt. Vi behöver tydligen lagom mycket nytt och lagom mycket gammalt och tryggt.

Vi söker således, mera eller mindre omedvetet, oupphörligt efter belönande aktiviteter i någon form. Det kan röra sig om nästan vad som helst bara aktiviteten eller resultatet av den utlöser en dopamindusch, gärna upprepade sådana med korta mellanrum. Självklart kan vi också ha långtidsmålsättningar, men vägen dit måste vara kantad av ett antal små dopaminduschar.

Hjärnan belönar alltså för ett uppnått resultat, men inte för yttre incitament. Vi vill se resultat av vårt arbete. Det är det som ger oss arbetsglädje. För att få den personal arbetsplatsen behöver, gäller det alltså att hitta sätt att synliggöra de personliga och gemensamma resultaten, så att belöningscentra aktiveras.


Näkyvät suoritukset palkitsevat

5.3.2019 Rita Ahvenniemi

Jatko edelliseen artikkeliin

Ratkaiseva kysymys on siis se, miten saada suoritukset  ja tulokset näkyviin tavalla, joka tekee työn mielekkääksi ja innostava. Frederic Laloux korosti tämän päivän youtube-pätkässä, ettei ikinä saada työntekijää välittämään oikeasti piiskalla ja porkkanalla. Sen sijaan jonkin asian aikaansaaminen aktivoi aivojen palkitsemiskeskuksia.

Miten siis saataisiin näkyviin kaikkien henkilökohtaiset ja yhteiset ponnistukset? Vain työntekijät itse voisivat vastata tähän kysymykseen, ja he eivät sitä noin vain tiedä. Tähän Mental Management interventio on hyvin tehokas apuväline, johon sekä johto että henkilöstö osallistuvat.


Synliggjorda insatser känns belönande

5.3.2019 Rita Ahvenniemi

Fortsättning på föregående artikel:

Den avgörande frågan är alltså, hur man synliggör prestationerna och resultaten, så att jobbet känns meningsfullt och engagerande. Frederic Laloux betonade på dagens youtube-snutt, att man aldrig får en arbetstagare att börja bry sig med hjälp av morot och piska. Däremot aktiverar det att man uppnått något belöningscentra i hjärnan.

Hur får man alltså till synes allas personliga och gemensamma insatser? Bara arbetstagarna själva kan ge besked om detta och de vet det inte så där på rak arm. Ett effektivt hjälpmedel här är Mental Management interventionen, i vilken både ledningen och personalen deltar.


Tavoitteiden tärkeys teal-organisaatiossakin

4.3.2019 Rita Ahvenniemi

På svenska

Kuuntelin äskettäin lyhyettä Frederic Lalouxin youtube -esitystä, jossa hän puhui tavoitteiden tärkeydestä organisaatiolle. Hän arveli, että useimmille organisaation työntekijöille tavoitteet eivät ole erityisen selkeitä eivätkä myöskään innostavia.

Tästä tuleekin mieleen Clas Malmström, joka esitti amerikkalaista tutkimusta vuodesta 2010, missä työpaikka verrattiin jalkapallojoukkueeseen. Osoittautui, että neljä yhdestätoista tietäisi mistä pelissä on kyse, kaksi yhdestätoista tietäisi mitä heiltä odotetaan, ja kaksi yhdestätoista keskittyisi pelaamiseen ja välittäisi lopputuloksesta.

Ilman tavoitteita ja kunnon suunnittelua on vaikea onnistua. Miten tavoitteita sitten tehdään? Katso 20 vuotta eteenpäin ja suunnittele seuraavaa päivää varten, sanoi eräs menestyksekäs organisaationjohtaja. Johto päättää tavoitteista ja työntekijät hoitavat suunnittelun käytettävissä olevien resurssien puitteissa.

Innostusta syntyy sitten näkyviksi tehtyjen tuloksien kautta. Tämä on sitä työhyvinvointia!


Målsättningens betydelse även för teal

4.3.2019 Rita Ahvenniemi

Lyssnade nyligen på upp en youtube-snutt med Frederic Laloux, där han talade om vikten med målsättning för en organisation. Han förmodade, att för de flesta som jobbar inom organisationen är målen inte särskilt tydliga och inte heller inspirerande.

Detta påminner mig om Clas Malmström, som presenterade en amerikansk undersökning från år 2010, där situationen på en arbetsplats jämfördes med ett fotbollslag. Det framkom, att 4 av 11 skulle veta vad spelet går ut på, 2 av 11 skulle veta exakt vad de förväntas åstadkomma och 2 av 11 skulle engagera sig och bry sig om resultatet.

Utan mål och planering är det svårt att lyckas. Hur gör man då upp mål? Se 20 år framåt oh planera för nästa dag, hörde jag en framgångsrik organisationsledare säga på youtube. Ledningen gör upp målen och arbetstagarna sköter om planeringen inom ramen för de tillgängliga resurserna.

Engagemanget uppstår sedan via de synliggjorda resultaten. Det är det som välmående på arbetsplatsen handlar om.


Matka TEAL-organisaatioon

14.1.2019 Rita Ahvenniemi

Tämän päivän tapa hoitaa yrityksiä ja organisaatioita vaikuttaa monella tavalla sangen vanhanaikaiselta. Sen huomaa muun muassa siitä, että työntekijät eivät varsinaisesti pala innosta tehdä töitä eikä yritysten talouskaan ole aina kovin hyvällä tolalla. Kun työntekijöiltä puuttuu tarvittava sitoutuminen, työnantaja yrittää parantaa tuottavuutta porkkanoilla ja kontrollia lisäämällä, eli juuri päinvastaisilla keinoilla kuin mitä tarvittaisiin.

Esimerkkejä siitä, miten työntekijät tekevät mahdollisimman vähän, kun heitä kontrolloidaan, löytyy runsaasti – ja miten he automaattisesti alkavat tehdä enemmän töitä, kun tarkistustoiminnot lopetetaan ja vastuu ja siihen liittyvä valta delegoidaan heille itselleen. Kontrollointi lähinnä houkuttelee lusmuiluun ja kontrollin pakoiluun. Työtä tehdään juuri niin paljon kuin kontrolli vaatii, mutta ei yhtään enempää. Palkinnot taas vievät huomion pois työntekijän sisäisestä motivaatiosta (Kuhn 1993).

1.   Luolasta tulevaisuuden organisaatioon

Voisimmeko keksiä tehokkaamman ja mielekkäämmän tavan saada organisaatiot ja yritykset toimimaan, kysyy Frederic Laloux (2014) kirjassaan Reinventing Organizations. Hän toteaa, että aina, kun ihmiskunta on muuttanut paradigmaa eli ajatusmallia, on syntynyt myös uuden tyyppinen organisaatio.

Kuviossa 23 näemme, miten kaikkein ensimmäinen organisaatio perustui valtaan. Vähitellen yhteiskunnan kehittyessä valtaorganisaatio muuttui auktoriteettiorganisaatioksi. Kun taloudelliset seikat alkoivat painaa yhä enemmän, syntyi ’tulos-tai-ulos’ -organisaatio.

Tämä malli osoittautui vähitellen työntekijöille turhan rankaksi ja siirryttiin arvo-organisaation aikaan. Niin suosittu kun tämä organisaatiotyyppi onkin työntekijöiden parissa, se ei tuota pitkän päälle tarpeeksi tulosta. Niinpä olemme taas uuden paradigman kynnyksellä ja siirtymässä johonkin ihan uuden tyyppiseen organisaatioon. Toistaiseksi voimme vain spekuloida, millainen se tulisi olemaan ja tarkkailemaan, mikä on tässä ylimenovaiheessa parhaiten pärjääville organisaatioille ominaisinta.

Tämä kuvaus organisaatioiden kehityksestä on tietysti yksinkertaistettu. Jokainen vanha organisaatiomalli on edelleen jossakin määrin olemassa nykypäivän organisaatioissa, ja vanha paradigma saattaa myös tietyissä tapauksissa palvella edelleen hyvin. Esimerkiksi armeijan täytyy edelleen toimia auktoriteettiorganisaationa, jotta isot joukot saataisiin käyttäytymään toivotulla tavalla.

Vaikka emme siis tiedä täsmälleen, minkälainen seuraava paradigma ja organisaatiomalli on, voisimme ainakin luopua siitä vanhentuneesta ajatuksesta, että työntekijät ovat enimmäkseen laiskoja ja tarkan ohjeistuksen tarpeessa.

ORGANISAATIOIDEN KEHITYS: valtaorganisaatiosta self-management -organisaatioksi.

1) Valta: Alfauros, mafia, jengi, lahko (Punainen).

2) Auktoriteetti: Hierarkia, status, titteli, virkapuku (Meripihka).

3) Talous, tulos: ”Tulos tai ulos!” (Oranssi).

4) Arvot: Kulttuuri, työntekijöiden tärkeys, työhyvinvointi (Vihreä).

5) Self-management ei johtajia eikä ammattinimikkeitä, sen sijaan työrooleja, resurssien minimointi, tiimien välinen koordinointi ja tiedon vaihto (Teal). Sinua ei palkata tiettyihin työtehtäviin, vaan siihen, että alituisesti etsit ympäristöstä sitä arvokkainta mitä voisit tehdä.


Kaikkien tarveteorioiden mukaan useimmat meistä ovat enemmän kuin halukkaita paiskimaan töitä ja tekemään monenlaisia uhrauksia, kunhan työ vain on mielekästä. Esimerkiksi tunnettu tarvetutkija Alderfer (1969, 1972) korostaa, että ihminen pyrkii aina kehittymään, jopa sosiaalisten ja turvallisuuden tarpeiden kustannuksella.

Bandura ja Locke (2003) puolestaan havaitsivat tutkimuksissaan, että edellytyksenä ammatilliselle kasvulle ja oppimishalulle on tilanne, jossa tulosodotukset ovat suuret ja linjassa tehokkuususkomusten kanssa.

Silloin työntekijä kokee työtehtävät positiivisena haasteena ja on motivoitunut ponnistelemaan ja uusiutumaan. Hän ajattelee, että tietyt teot tuottavat hyviä tuloksia ja että hänellä on kyky toimia näin, mikä tekee ponnistelut vaivan arvoisiksi.

Karasek ja Theorell (1990) taas totesivat, että motivoituminen kehittymään edellyttää, että työtehtävät ovat työntekijän omassa kontrollissa, tietenkin oikeassa suhteessa hänen taitoihinsa ja päätösvaltaansa. Myöhemmätkin tutkimukset osoittavat, että työntekijällä pitää olla korkea käsitys työn vaatimuksista ja mahdollisuus käyttää ja kehittää osaamistaan, jotta hän motivoituisi uusiutumaan.

Vanhasta tottumuksesta ajattelu tapahtuu silti edelleen yrityksessä siellä yläpäässä ja tekeminen alemmilla tasoilla, vaikka enää ei olekaan niin, että johtoportaalla olisi aina oikeat vastaukset tai vastauksia ylipäätään.

Päinvastoin, työntekijä on tänä päivänä usein se varsinainen asiantuntija, joka pystyy parhaiten arvioimaan, miten kannattaa toimia, kunhan hänelle annetaan siihen mahdollisuus – ja kunhan hän uskaltaa ottaa sen vastaan.

Aikaisemmissa hierarkkisissa organisaatioissa saattoi olla paikallaan, että johto teki suunnitelmat, jotka työntekijät sitten toteuttivat. Nyt, kun lähes kaikki tekevät tietotyötä ja robotit yhä enemmän hoitavat mekaaniset työt, tällainen järjestely on suorastaan katastrofaalinen.

Johto ei voi millään pitää kaikkia lankoja käsissään eikä hallita koko toimintakenttää. On aivan välttämätöntä ottaa työntekijät mukaan suunnittelun kaikkiin vaiheisiin tai jopa siirtää osa suunnittelusta heille.

Työn tavoitteita palvelevat toiminnalliset muutokset eivät siis enää voi tapahtua pelkästään johdon käskytyksellä, mutta eivät myöskään yksinomaan työntekijöiden toimesta. Jotta koko henkilöstö sitoutuisi muutokseen, tarvitaan yhteistoimintaa ja vieläpä niin, että jokainen, jota asia koskee, on päättämässä uusista strategioista. Ja jokaisen työntekijän ideat ja näkemykset tulee ottaa huomioon, ei ainoastaan niiden, jotka ovat nopeimpia ilmaisemaan itseään.

 2.   Uuden paradigman ensi askeleita

Uudessa paradigmassa siirretään ihan oikeasti vastuun työntekijöille ja oppilaille. Miten se laajassa mitassa tapahtuu, emme vielä tiedä.

Toistaiseksi saamme tyytyä tutkiskelemaan joitakin organisaatioita, jotka ovat ottamassa ensimmäisiä askeleita tähän suuntaan. Niillä kaikille yhteistä on se, että ne perustuvat hyvin pitkälle työryhmien itseohjautuvuuteen. Jokainen työryhmän jäsen on terveen ryhmäpaineen kautta vastuussa omasta ja asiaan liittyvästä toiminnasta, eikä kenenkään ulkopuolisen tarvitse kontrolloida.

Näiden edelläkävijöiden toimintatavoista huomaamme, että niillä on hyvin erilainen paradigma kuin perinteisillä organisaatioilla. Niissä ei enää lähdetä lainkaan siitä, että johdolla olisi oikeat vastaukset. Niissä on huomattu, että vastaukset löytyvät niiltä, jotka tekevät käytännön työt. Sanoihan jo Napoleon: ”Kun minä annan määräyksen alaiselleni, jätän hänen vastuulleen miettiä, miten se parhaiten toteutetaan.”

Johdon ei siis tule kantaa huolta siitä, miten jokin asia hoidetaan, kunhan se tulee tehdyksi ajoissa ja sille annettujen resurssien puitteissa. Koutsausta, mentorointia, opetusta ja ohjausta on tietenkin hyvä olla tarjolla silloin, kun sitä tarvitaan.

Nykyinen tapa korjata organisaatioiden ongelmia aiheuttaa Frederic Lalouxin mukaan usein vain lisää ongelmia. Kokeillaan kaikenlaisia muutosohjelmia, sentralisoidaan ja desentralisoidaan, kehitetään uusia it- ja muita järjestelmiä. Vaikuttaa siltä, että olemme venyttäneet nykyistä paradigmaa sen katkeamispisteeseen asti.

Tulevaisuuden organisaatio on sellainen, joka pystyy luomaan lisää potentiaalia työntekijöihin ja myös käyttämään sitä tavalla, joka palvelee niin organisaatiota kuin yksilöäkin. Siinä huomioidaan yllä esitetyn kvadrantin kaikki lohkot. Useimmat ihmiset ovat valmiit tinkimään egostaan, jos he saavat olla mukana jossakin isommassa ja merkityksellisessä.

Samalla pitää kuitenkin ottaa huomioon ihmisen biologisen ja psykologisen toimintakyvyn tosiasiat, eikä sokeasti luottaa siihen, että innostunut henkilö kyllä hoitaa hommansa. Lisäksi organisaation päämäärät ja niihin liittyvät prosessit on pidettävä mielessä, jotta pysytään oikeilla raiteilla.

 3.   Tulevaisuuden organisaation peruspiirteitä

Tulevan paradigman organisaatiota Laloux kutsuu TEAL-organisaatioksi. Siinä meitä ei enää palkata tiettyihin työtehtäviin, vaan arvioimaan itse, mitä meidän pitäisi tehdä. Keskiössä ovat Self-management (ei vain delegoituja tehtäviä), roolit (ei ammattinimikkeitä), resurssien minimointi, tiimien välinen koordinointi ja tiedon vaihto.

Seuraavassa katsotaan Teal-organisaation kolmea tärkeää tuntomerkkiä hieman tarkemmin.

1.    Self-management: Järjestelmä perustuu omaan toimintaan, yksin tai muiden vaihtelevien yhteistyökumppaneiden kanssa. Hierarkia ja toimintaohjeet puuttuvat. Kukaan ei pysty etukäteen varmasti sanomaan minkälainen toimintatapa olisi paras. Johtajaa ei tarvita eikä ammattinimikkeitä, ainoastaan työn etenemiseen liittyviä rooleja, jotka ovat vaihtuvia. Jokainen tekee omat päätöksensä, mutta on sitoutunut ensin kuuntelemaan neuvoja eri asiantuntijoilta ja myös niitä, joita asia suoraan koskee. Tällaiset rakenteet synnyttävät luottamusta ja vastuuta ja tuovat mielekkyyttä jokaisen työntekijän toimenkuvaan. Siinä missä konsensus, niin hyvältä kuin se periaatteessa vaikuttaakin, imee energiaa ja innovatiivi-suutta organisaatiosta, ’hyvät neuvot’ -prosessi lisää motivaatiota ja aloitekykyä.

 2.    Kokonaisvaltaisuus: Toiminta ei ole enää fragmentaarista, vaan samat ihmiset hoitavat työtehtävän alusta loppuun saakka. Esimerkiksi terveydenhoidossa sama tiimi hoitaa asiakkaat kokonaisvaltaisesti niin fyysisesti kuin psyykkisestikin. Teollisuudessa sama tiimi hoitaa yhden tuotteen tuotannon ja tiimin jäsenet voivat samalla kertaa osallistua useampaan tuotetiimiin. Tiimin maksimikoko on 12 henkilöä. Tässä ei resurssoida työtehtäviä, vaan käytetään tehokkaasti jokaisen henkilön kaikkia vahvuuksia ja kaikkea osaamista. Toimenpiteet ja tulokset ovat kaikille näkyvissä, mikä saa aikaan luottamusta, avoimuutta ja tervettä sosiaalista painetta.

 3.    Yhteiskunnan kehityksen huomioiminen: Ei yritetä tarkasti ennakoida ja kontrolloida yrityksen toimintaa, vaan jokaiselta työntekijältä odotetaan, että hän ottaa yhteiskunnan muutokset huomioon ja pyrkii ymmärtämään, miten organisaation palvelut soveltuvat eri vaiheisiin. Henkilöstö oppii käsittelemään muutoksia ja kohtaamaan tulevaisuuden, vaikka se olisikin utuinen ja oikullinen.

Yrityksiä, jotka ovat uskaltaneet siirtyä edes osittain uuteen paradigmaan, on Lalouxin mukaan esimerkiksi Southwest Airlines, Sun Hydraulics, Morning Star ja Goretex. Southwest muun muassa antaa työntekijöiden itse keksiä luovia ratkaisuja matkustajaongelmiin, kun useimpien muiden lentoyhtiöiden henkilöstölle sääntökirjasta poikkeaminen on ankarasti kielletty. Southwestin toimintatapa ei ole kovin helppo johdon väliportaille, joka joutuu delegoimaan valtaansa ja luopumaan kontrollista.


4.   Mental Managementin rooli tulevaisuuden kohtaamisessa

Mental Management -malli on kehitetty nimenomaan helpottamaan yhteiskunnan organisaatioiden muutoksen kohtaamista. Silmukkamalliin sisältyy ajatus työn tekemisen paradigman ja sen myötä myös työntekijän mentaalisen mallin jatkuvasta muuttumisesta.

Modernin työn myllerryksessä ja moninaisuudessa on mahdotonta edetä pelkästään johtoportaan luomin käytäntein, edes henkilöstöpalavereilla ja neuvotteluilla tuettuna. Johdon on täysin mahdotonta tietää kaikkia parhaita työn suoritustapoja, ja ryhmissä on tunnetusti vaikeaa päästä yhteisymmärrykseen asioista.

Avoimessa ryhmäkeskustelussa moni hiljainen ja varovaisempi jää varjoon, kun jotkut dominoivat, mutta ei välttämättä kekseliäimmät, henkilöt ovat äänessä. Mitä tahansa päätetään, osa on aina sitä mieltä, että ratkaisut ovat huonoja. Niinpä moni ei aiokaan noudattaa, mitä on sovittu ja jos noudattaakin, tekee sen innottomasti.

Mental Management -intervention vahvuus on siinä, että kaikki työyhteisön jäsenet voivat oikeasti sen kuluessa olla yhtä paljon esillä ja äänessä. Se motivoi suuresti henkilöstöä yhteistoimintaan. Intervention aluksi johto lausuu ensin selkeästi julki organisaation yhteisen tavoitteen, eli MITÄ ollaan tekemässä ja MIKSI. Seuraavaksi työntekijät saavat kehittää yhdessä keinoja, MITEN asetettuun tavoitteeseen päästään käytettävissä olevilla resursseilla.

Jos resursseja sitten jatkossa jossain vaiheessa vähennetään, työntekijät osaavat itse muuntaa Mental Management -interventiossa opituin keinoin ajatusmalliaan omasta työstään tavoitetta ja uusia resursseja vastaavaksi.

Jatkuvassa muutoksessa orientoitumiseen auttaa erityisesti se, että kuuntelee, mitä nuorilla ja uusilla työntekijöillä on sanomista. Heidän on usein helpoin omaksua uusi mentaalinen malli, koska heillä on vähemmän vanhan toimintatavan tuomia rasitteita.

Esimerkiksi digitalisaatio on uudelle sukupolvelle arkipäivää, vaikka he eivät teekään siitä sen suurempaa numeroa. Myös ’self-management’ teal-organisaation merkityksessä on jo monelle heistä itsestään selvyys. Iäkkäämmät uudet työntekijät puolestaan, eivät tiedä mitään työpaikan vanhoista hyvistä ajoista ja sopeutuvat siksi helposti uusiin käytäntöihin.

Mental Management ottaa huomioon, että meillä jokaisella on automaattista muutosvastarintaa kaikkea uutta kohtaan ja pyrkii työstämään sitä, niin varsinaisessa interventiossa, kuin myös siihen liittyvissä koulutustilaisuuksissakin. Nämä ovat pikemminkin pienoisseminaareja, joissa työstetään arjen ongelmia ja pyritään löytämään niihin yhdessä toimivia ratkaisuja.

Jokainen osallistuja saa seminaareissa tilaisuuden esittää omia näkemyksiään ja kuulee samalla muidenkin ajatuksia. Prosessin kuluessa kehittyy näin vähitellen laajempi ymmärrys muutoksen välttämättömyydestä ja muutosvastarinta vähenee. Samalla syntyy halu oppia lisää ja kehittyä.

Ote Rita Ahvenniemen kirjasta Mental Management - Käsikirja uuden työelämän kohtaamiseen (2018)


Teal och Mental Management

3.1.2019 Rita Ahvenniemi

Allt oftare stöter man nu också i Finland på begreppet ’teal organisation’. Det lanserades av Frederic Laloux i hans Reinventing Organizations, som finns både som bok och på youtube. Här beskrivs framtidens organisation med roller i stället för yrken, self-management, välorganiserade team och minimerande av resurser.

Mental Managment, är för sin del en modell, i vilken teal-tänkandet ingår och med vilken man lättare bildar och upprätthåller teal-organisationer. Närmare om detta i min bok ’Mental Management: Käsikirja uuden työelämän kohtaamiseen ’, s. 89 -.

Till sammanhanget hör också något man kallar ’future skills’, dvs. förmåga att anpassa sitt kunnande till nya situationer och samtidigt skaffa sig tilläggskunnande för att nå resultat. Vi kunde kalla det teal-kunnande.

Teal utmärker en organisation, som snabbt förmår omorganisera sina arbetstagare till nya arbetsuppgifter i enlighet med inkommande beställningar. Man har inte rutinarbeten, utan alla är beredda att bidra med sitt kunnande i flera olika team samtidigt.

Då knappast många arbetstagare fått utbildning för dylik flexibilitet, erbjuder Mental Management -modellen en systematisk teknik, som automatiskt får alla i arbetslaget att ta sitt ansvar och motiveras mot det gemensamma målet. I MM-modellen undviker man långa mötesdiskussioner genom att i stället, med hjälp av en handledare, låta varje arbetstagare först enskilt, och därefter tillsammans med teamets medlemmar i smågrupper utveckla gemensamma lösningar. Detta är en teknik som inte använts tidigare och som inte har något att göra med det gamla begreppet ’självstyre’.

Metoden har också visat sig vara användbar i klassrumssituationer för att trygga arbetsron. Man utgår från det gemensamma målet, som formellt är att var och en skall få så mycket kunnande som möjligt, mätt i någon form av vitsord. En viktig mätare här är också antalet närvarotimmar. Då alla medvetet och enligt gemensam överenskommelse strävar mot samma mål, är det i vars och ens intresse att delta i lektionerna för att få det kunnande man kommer att behöva senare i livet.

MM-modellen alltså både skapar och upprätthåller motivation på såväl arbetsplatser som i skolklasser. Med ovannämnda ’future skills’ uppdateras kontinuerligt de berörda personernas tankemodeller och förhållningssätt så, att deras prestationer anpassas till kraven. På så vis ökar både kapaciteten och välmåendet.


Päämäärän, rakenteen ja rutiinien tarkoitus

14.10.2018 Rita Ahvenniemi

På svenska

Emme ole koskaan pitäneet säännöistä – emmekä ole koskaan selviytyneet ilman niitä. Tosiasia on, että kaikissa kulttuureissa maapallollamme ihminen on luonut elämälleen sääntöjä. Me tarvitsemme rutiineja ja perinteitä. Suhtautumisemme sääntöihin ja määräyksiin on kutenkin samalla hyvin kaksijakoista, vaikka tiedämmekin, että ne ovat meille hyväksi. Kenellä on muka oikeus tulla tänne määräilemään? Osaamme ajatella itsekin!

Monet vanhat kirjoitukset, kuten se Mooseksesta ja kultaisesta vasikasta, jota ihmiset kerääntyivät palvomaan, viittaavat kuitenkin siihen, että emme ole kovin hyviä ajattelemaan itsenäisesti. Meillä on taipumus sääntöjen, rajoitusten, ohjauksen, tai mitä sanaa siitä sitten käytetäänkin, puuttuessa seurata melko sokeasti mitä tarpeiden tyydyttämiseksi on tarjolla. Tarpeita on sitten laaja kirjo, turvallisuuden tarpeesta itsensä toteuttamisen tarpeeseen.

Sääntöjen puuttumisesta seuraa kaaos. Se tarkoittaa epäjärjestystä ja epävarmuutta ja pimeässä hapuilua. Koska meidän on vaikeaa elää kaaoksessa, etsimme nopeasti struktuuria ja luomme omia sääntöjä. Yhteiskunnassa tai ryhmässä on tietysti eduksi, jos mahdollisimman moni tukee ja noudattaa samaa rakennetta ja sen säännöstöä. Tälle käytetään usein termiä kulttuuri.

Jokaisella kulttuurilla on oma säännöstönsä, jossa jotkin asiat ovat toisia tärkeämpiä. Ilman sellaista säännöstöä emme pysty toimimaan. Arvojärjestelmän määrää yhteinen päämäärä, joka on kaikille tärkeä.

Ilman päämäärää meillä ei ole mitään tärkeää, toisin sanoen ei mitään arvoja. Elämme silloin kaaoksessa ja elämällä ei ole mitään mieltä.

Ruumiimme, elimistömme, päämäärä on pysyä hengissä ja siihen se tarvitsee hyviä rutiineja. Mitä paremmat rutiinit niin ravinnon kuin unenkin nauttimisessa, sitä parempi fyysinen hyvinvointi. Kuten tiedämme, pieni lapsikin voi hyvin, kun sillä on rutiinit. Kun arkiasiat järjestyvät automaattisesti, lapsi voi keskittyä kehittymiseen. Samoin me aikuiset säästämme valtavasti aikaa ja energiaa saamalla arjen luistamaan sujuvasti rutiineilla.

Meneillään olevan kulttuurisodan polttopisteessä kärvistelevä hyvinvointiluennoitsija ja professori Jordan B. Peterson selittää kirjassaan ”12 Rules for Life” ymmärrettävällä tavalla päämäärän, arvojärjestelmän, rakenteen ja sääntöjen merkityksen ja tärkeyden. Rutiinit tekevät sitten kaiken niin paljon helpommaksi. Sellaiset asiat, joita teemme päivittäin, pitää hänen mukaansa automatisoida, ajaa sisään tavoiksi. Vain siten vapaudumme siihen kekseliäisyyteen ja muutosvalmiuteen, jota meiltä yhä suuremmassa määrin vaaditaan yhä monimutkaisemmaksi käyvässä maailmassa.

Niin kotona kuin työpaikallakin on siis syytä sopia yhteisestä päämäärästä, rakenteista ja rutiineista, mikä helpottaa ja rikastuttaa meidän kaikkien arkea.


Meningen med mål, struktur och rutiner

14.10.2018 Rita Ahvenniemi

Vi har aldrig gillat regler – och aldrig klarat oss utan dem. Faktum är, att i alla kulturer oberoende av geografisk plats har människan gjort upp regler för sitt leverne. Vi är i behov av rutiner och traditioner. På samma gång är vi mycket kluvna i förhållande till regler och förordningar, även om vi vet att de är bra för oss. Vem har kantänka rätt att komma här oh bestämma? Vi kan väl tänka själva!

Gamla skrifter, som Moses och historien om guldkalven som folket samlades runt, tyder dock på, att vi inte är särskilt bra på att tänka själva. Människan har en benägenhet att, i brist på regler, restriktioner, vägledning eller vad vi nu vill använda för ett ord, mera eller mindre blint följa vad som bjuds för hens behovstillfredsställelse. Behoven kan sedan vara allt från trygghet till självförverkligande.

Finns det inga regler, uppstår kaos. Kaos betyder oordning och osäkerhet och att famla i blindo. Vi har svårt att leva ett liv i kaos utan struktur, så vi söker snabbt efter en struktur och gör upp egna regler. I ett samhälle eller en grupp är det självfallet till fördel om så många som möjligt omfattar och stöder samma struktur med tillhörande regler. Här använder vi ofta ordet kultur.

Varje kultur har sitt värdesystem, där somliga saker är viktigare än andra. Utan ett dylikt system kan vi inte fungera. Det som bestämmer värdesystemet är ett gemensamt mål, som är värdefullt för alla.

Utan mål har vi inget som är viktigt, dvs. inga värderingar. Då lever vi i kaos och livet har ingen mening.

Kroppens eller vår organisms mål är att bli vid liv och för det behöver den goda rutiner. Ju bättre rutiner i form av sömn och föda, desto större fysiskt välmående. Vi vet, att också det lilla barnet mår bra av rutiner. När vardagen sköts automatiskt, kan barnet inrikta sig på annan utveckling. Likaså sparar vi vuxna en massa tid och energi på att låta vardagen rulla på rutinmässigt.

Jordan B. Peterson, omstridd föreläsare och professor i ett pågående kulturkrig, förklarar i sin bok ”12 Rules for Life” på ett begripligt sätt betydelsen och vikten av mål, värdesystem, struktur och regler. Rutinerna gör sedan allt så mycket enklare för oss. Sådant vi gör varje dag, säger han, måste automatiseras till inkörda vanor. Först då blir vi befriade till den uppfinningsrikedom och den förändringsberedskap som krävs av oss i allt högre grad ju mera komplicerat samhället blir.

Både hemma och på arbetsplatser är det alltså skäl att komma överens om gemensamma mål, strukturer och rutiner, som underlättar och berikar vardagen för oss alla.


The need of good routines

18.9.2018 Rita Ahvenniemi

When the world changes and things  get even more chaotic, we need inner peace and clarity (Dante, Vergilius) – or structure, rules and good routines (e.g. Jordan B. Peterson). Often the second one is easier to develop, even if they don’t rule each other out. To reach these good routines and commitment to them, it takes a bit of education including reflection and communication with all parties involved, both individually and together.

In an ever changing world we will always need these joint reflective discussions just to scratch the surface of our old beliefs. And if we don’t challenge our comfort zone, we will inevitably feel that our life has no meaning!


Muutosprosessien onnistuminen

3.9.2018 Rita Ahvenniemi

”Miksi muutosprosessit epäonnistuvat?”, kysyy Microsoftissa toimiva Max Mickelsson Hbl:n Idag-kolumnissa 19.8.2018.

Sekä julkisen puolen että yritysmaailman organisaatioissa tapahtuu nyt lujaa vauhtia muutoksia, erityisesti tavalla tai toisella digitalisointiin liittyviä. Tämä on sinänsä luonnollinen ja välttämätön kehityssuunta, mutta ongelma on vain siinä, että muutosprosessille asetettuja tavoitteita ei useinkaan saavuteta.

Yksi keskeinen syy tähän on siinä, että muutostapahtumaa johdetaan vanhoin, aikaisemmin hyvin toiminein ja hyväksi koetuin tavoin, joista aika on kuitenkin ajanut ohi. Kun ulkoinen maalima muuttuu, ihmisen sisäinen maailma ei ehdi muuttua läheskään samassa tahdissa. Mitä näemme nyt pohjautuu siihen, miten ajattelimme ennen

Ajatusmallimme eivät ole vielä sopeutuneet tähän uuteen maailmaan.

Investoimme teknologiaan, mutta emme siihen että henkilöstö pystyisi ottamaan muutoksen vastaan edes jonkinasteisella innolla. Luomme suunnitelmia uusiin käytänteisiin ja niiden seurantaan, mutta emme osaa ottaa huomioon organisaation työntekijöiden reaktioita ja miten ne vaikuttavat uusien tehtävien suorittamiseen. Passiivinen vastarinta ei ole mitenkään harvinaista, kun henkilöstö tuntee avuttomuutta.

Todellinen haaste on siis ajatusmallien muuntamisessa muutosten tahdissa. Tähän täysin ratkaisevaan asiaan emme oikeastaan investoi lainkaan. Osittain varmaan siitä syystä, että meiltä puuttuu konkreettinen malli siitä, miten se tapahtuisi.  Tällaisille malleille olisi siis olemassa selvä tilaus.

Mental Management –interventio on juuri tällainen malli muutoksen aikaansaamiseksi ja tulee kuin tilauksesta nykytyöelämän tarpeisiin. Mental Management –muutosprosessin lähtökohtana on aina organisaatiossa tarvittava muutos — ja olemassa olevat resurssit ja rajoitukset. Interventiossa otetaan henkilöstön ammatilliset ja henkilökohtaiset resurssit täysipainoiseen käyttöön niin, että muutosprosessi tapahtuu täysin työntekijälähtöisesti. Näin interventio sekä innostaa tehokkaasti työryhmän jäseniä uusien ajatusmallien käyttöönottoon että sitouttaa heidät yhteisesti sovittuihin uusiin strategioihin.

Lisää interventiosta löytyy kirjastani ”Mental Management - Käsikirja uuden työelämän kohtaamiseen” (2018).

Rita Ahvenniemi
Pioneerintie 7, FIN-13500 Hämeenlinna | 044-0150649 | rita.ahvenniemi@sci.fi