|
Ritan blogi
11.6.2020 The Sleep Mystery
22.6.2020
The Slep Mystery, part 2
25.5.2020 Trivial Truths
7.4.2020
Necessary to
leave work at work? (på
svenska)
16.1.2020
Persoonallisuus ja käyttäytyminen – löytyykö yhteys?
(på
svenska)
6.1.2020 Quick Fixes
(suomeksi,
på svenska)
4.8.2019
Teal & Peak
(suomeksi,
på svenska)
23.4.2019
Aivojen palkitsemisjärjestelmä tarvitsee uusia tuloksia
(på
svenska)
5.3.2019
Näkyvät
suoritukset palkitsevat (Jatko
edelliseen artikkeliin) (på
svenska)
4.3.2019
Tavoitteiden tärkeys teal-organisaatiossakin / (på
svenska)
14.1.2019
Matka
TEAL-organisaatioon
Ote
kirjastani Mental
Management – Käsikirja
uuden työelämän kohtaamiseen (2018)
3.1.2019
Teal och Mental
Management
14.10.2018
Päämäärän, rakenteen ja rutiinien tarkoitus (på
svenska)
18.9.2018
The
need of good routines
3.9.2018
Muutosprosessien
onnistuminen
The Sleep Mystery
11.6.2020
Rita Ahvenniemi
A lot of nonsense is
written about sleep these days. We are overwhelmed with
information about how important sleep is. As if anyone would
question that! What’s the point telling us about something
we all know only too well, without giving us any useful
methods to sleep better? It only gives us more stress and
anxiety, which makes it even harder to get a decent night’s
sleep.
Furthermore, the
sleep problem is far from new. In a medical journal (BMJ)
of 1894 we could read “The hurry and excitement of
modern life is held to be responsible for much of the
insomnia of which we hear; and most of the articles and
letters are full of good advice…” And 30 years earlier
in the same journal there was an article by Dr James Russell
expressing concern about the patient’s exaggerated attention
to the symptoms instead of regulating and strengthening the
mind. This issue is dealt with in modern research as well.
Jim Horne (2016) states that the patient’s worries about
what will happen to mind and body with insufficient sleep
are often worse than the symptoms themselves.
So what’s the
nonsense? That’s the talk about saving the bedroom only for
sleep and sex and the talk about getting up, if the sleep
won’t come. Not to mention the cooled and dark and silent
bedroom, the slowing down a few hours before going to sleep,
the right food and drink in the evening etc., all of which
only directs the attention to the sleeping problem. If these
recommendations would have a larger impact, the problems
would have been reduced already.
Why are those
recommendations nonsense, more exactly? Let’s look at them
one by one.
If you suffer from
insomnia and associate the bedroom strongly with sleep, the
mere thought of your bed will give you panic. We know how
easy it is for a sufferer to sleep in front of the TV, in a
bus, at a concert, at a meeting, yeah, almost anywhere but
in bed.
For at least two
reasons you shouldn’t, as a sufferer, really get out of your
bed when you’re meant to sleep.
1) There’s a lot of
evidence that, if you just stay in bed, you sleep much more
than you perceive. You can even dream about being awake.
(E.g. Rosa R.R., 2000; Mercer J.D., 2002; Harvey, A.G.,
2004; American Association of Sleep Medicine, 27/2004.)
2) If you get up and
do something relaxing, you kind of reward yourself for not
sleeping. When you suffer from sleeplessness, you have to
teach yourself sleeping habits (the advisers got that
right). Just like a little child. What happens if the child
is taken from the bed to do something nice, when he doesn’t
want to sleep? We all know the answer: he will stay awake as
much as possible to get that attention, and the sleeping
rhythm will get badly disturbed. If you absolutely have to
get up, do something really tiresome like cleaning the
bathroom. Your instinct will soon enough protect you from
waking up to those tasks.
The recommendations
about the bedroom conditions are, beside directing the
attention to the sleeping problem, pretty useless. You have
probably already figured out what temperature is good for
your sleep, and sometimes it’s possible and sometimes not.
Likewise you know how dark you want the room to be.
Sometimes you’re able to slow down before bedtime, but more
often probably not, if you have a life and a family around.
You know about the coffee and you already have much
experience about how food impacts your sleep. We are all a
bit different here and react in different ways.
But we have to live
a normal life and the more attention we give to sleep, the
less we will sleep. Sleep is not voluntary, it’s natural,
and we can’t make it happen by will power. The more we try,
the worse it gets. If we, on the other hand, forget about
the importance of sleep (we need less than we think and we
sleep more than we think), and concentrate on better
wakefulness and an active life, sleep will come
automatically, because it’s programmed in our body like
hunger and thirst and other basic needs.
The automatic sleep
process might be helped if you, instead of trying to sleep,
try to stay awake in bed (Broomfield N.M., 2003). That you
can do by e.g. counting and imagining numbers downwards from
200, or by trying to find three cities around the world on
the letter A and the letter B and the letter C and so on…
The problem is, in
the end, about too high arousal, and there are some tools
for dealing with that. I’ll come back to them in another
article.
Recommended
reading: Jim
Horne: Sleeplessness (2016); Daniel Kripke’s publications
(1998-2019)
The Sleep Mystery, part 2
22.6.2020
Rita
Ahvenniemi
We know we need
sleep, so there’s no need to talk about that. But how do
we get sleep? That’s something we’d like to know more
about. We don’t want to be dangerous drivers or make
catastrophic decisions.
Of course, there are
all kinds of recommendations around, most of them pointing
at the bedroom and the bed itself. However - beside the
panic caused by bedroom thoughts for a sufferer of
sleeplessness, it might be risky to make sleep too dependent
on external conditions.
The starting point
is that the need of sleep is natural and regulated
automatically regardless of bed and mattress, if there is
nothing that prevents it. In ‘the good old days’ when
common people slept like logs, their mattresses were old and
worn out, and in the bedroom (for those who had one), there
were many sleepers and the room was anything but
well-tempered and silent. That, obviously, didn’t prevent
them from sleeping.
So what prevents us
from sleeping nowadays? One, and big, obstacle is worries
about not getting enough sleep (see The Sleep Mystery,
part 1). A sound attitude to sleep should be that if you are
tired enough, you’ll sleep. Sooner or later you’ll fall
asleep, because you can’t stay awake forever. And the sleep
will come much sooner when you know that if you just stay in
bed, you’ll sleep, even though you are not aware of it.
What else could
prevent us from sleeping? Worries about life and job
and family and health… you name it. These are worries we
have to deal with in other ways than keeping the bedroom
dark and the bed soft. What’s your goal with the problem?
Can you do something about it? Or is it out of your control?
In that case you have to frame the problem in another way.
If you e.g. got sacked, exactly how does that damage your
life? Less money: figure out where can you cut down. Less
meaning: come up with different activities to choose from ,
etc. etc. To keep the worries away at night, you have to
focus on some solution during daytime. A mental trainer
would be of great help here.
Something that
definitely keeps us awake is that we are not tired enough
in body and mind. Our body needs exercise to get
tired, nothing new there. You’ve probably read that you
should slow down a few hours before bedtime. But, beside
evening possibly being your only opportunity to exercise,
your mere considering the issue might trigger the sleep
panic. So go ahead and exercise according to your own
schedule.
Body exercise is,
however, not enough. Your mind needs heightened brainwork
that comes from ‘getting out and about’ as Jim Horne (2016)
puts it. That involves encountering new situations to deal
with, daily cortical workouts beyond normal routine.
Novelty, changes and unexpected demands seem to do the
trick. Physical and mental activity are inseparable and
benefit deep sleep. To solve the sleep mystery, it sems to
pay off to focus more on better wakefulness than on better
sleep.
The problem with
sleep has to do with arousal. If your life is too
monotonous, you’re not tired, only sleepy, and that doesn’t
launch sleep. And if your lifestyle is too outgoing, your
arousal remains on a too high level for sleep. (RAS-studies
give more specific information about this.)
So what to do? With
monotony we have to find ways of activating mind and body,
to develop a better wakefulness. A too outgoing lifestyle,
on the other hand, demands methods to reduce arousal. Given
that you already have stopped worrying about the sleep per
se, and that you’ve found ways to deal with everyday life
worries, you can lower the arousal level by relaxation
techniques or powernaps (max. 20 minutes). A mental trainer
is very useful here, too. It’s easy for anyone to learn how
to relax the muscles and thus relax the mind. You can take a
powernap during whatever moment you can set aside in the
day, and if you do it regularly, it will facilitate your
sleep. What’s more, it’ll help you work smarter and be more
concentrated.
Even a few minutes
powernap can get you in balance again, whether you’re
exhausted or too alert.
Reference: Jim Horne:
Sleeplessness (2016)
Trivial Truths
25.5.2020
Rita
Ahvenniemi
”We need innovation
now!” This is a typical trivial truth that pops up almost
every day. As if anyone would think the opposite… In HBL
23.5.20 Alf Rehn pointed this out saying that we repeatedly
hear trivial truths in the shape of deep insight. Like
‘Leadership is important’ or ‘Good communication is
crucial’. How many really believe that leadership doesn’t
matter and that bad communication makes us prosper?
We also assume that
people know what they would need (in the frames of goals and
resources). I’ve attended many meetings, where the employees
are asked what they need and what they could do differently
themselves. Silence… No one suggests anything. If they knew
what they needed, they would have asked for it already. As
they would have already done differently and better if
they’d known about it.
The employees do
have a lot of knowledge, though, that they are not aware of
and cannot see how useful it could be in combination with
the others’ knowledge and experience.
After those useless
meetings I’ve sometimes had the possibility to talk with the
staff (leadership and employees) in very small groups of two
or three, and found out that getting them to talk and asking
them easy small questions often makes them open up and
together develop new strategies.
That’s how most of
us are. Alone and in big groups it’s hard to think outside
the box, but together we do even impossible things. If
miracles are needed, as the saying goes, you have to place
an order.
Necessary to leave work at work?
7.4.2020
Rita
Ahvenniemi
På svenska
Nowhere have I seen anyone question the necessity to
distinguish completely between work and spare time, so I
guess I’ll have to do it.
The discussion about
the conflict between work and spare time seems a bit
artificial. As if we’re trying to remove a conflict that
doesn’t exist. Time management is surely a problem for most
of us, but is it caused by the job thoughts outside work?
Would we really be more efficient and feel better if we
could clearly make a dividing line between work and not
work?
Usually the best
ideas arise when we are doing something completely different
than work. Few of us are creative on demand during the
workday, which is so full of different tasks that there is
little room for new thoughts about how the job could be done
smarter.
Hans Selye, the
‘inventor of stress’, was working continuously from early
morning till late evening and had no need for specific spare
time. In his book Stress Without Distress he
describes, how work and spare time are intertwined, when
work is perceived as meaningful.
Mihály
Csíkszentmihályi supports this by saying that creative
people work constantly without really working at all.
The feeling of
control, though, seems to be of crucial importance. Studies
by Karasek & Theorell show that the employee needs to feel
in control to be motivated, productive and healthy. So, what
possibilities do we, ourselves, have to get that feeling of
control, if we don’t get it from the employer?
Do we perhaps now
use a lot of energy trying to solve the wrong problem?
Beside meaningfulness and control, could the problem with
time management and wellbeing be solved in a more natural
way? If you e.g. sit in a store checkout, it’s probably
quite easy to leave work at work. But if you do some kind of
social work, it will easily follow you home.
Our mind is always
full of thoughts, so the question is “what occupies them”?
Probably things that are important to us for different
reasons. To get rid of work thoughts we have to focus on
something else that is important or more
attention-demanding. We can’t just stop thinking about
something – we have to replace unwanted thoughts with new
ones.
Or we could skip the
whole, perhaps non-existent, conflict. Long ago a farmer
expressed it like this: “Isn’t it better that I work out in
the field on a Sunday thinking of God, than that I sit in
the church thinking of the field?”
Many years ago I was
sometimes fortunate to have some spare time before noon (the
kids at school and my job starting after twelve). These
mornings I was frustrated. Should I use my time for
housework or should I study. Often I did some feeble
housework thinking of the books I wanted to read – or I did
some unconcentrated studying thinking of the unfinished
housework. Till I one day came across the method to
alternate 17 minutes of reading with a 5 minute break (like
the pomodoro-method). Perfect! Now I was able to concentrate
on reading for 17 minutes (feels much longer than you’d
think), and then focus on the housework for 5 minutes (you
get a real lot done in five minutes: empty and fill the
dishwasher, empty and fill the washing machine, make the
beds, pick things up, wipe surfaces etc.)
It goes without
saying that we need to switch between effort and recovery,
but that is not the same as forcefully trying to shake off
job thoughts to be able to handle spare time.
Nödvändigt
att lämna jobbet på jobbet?
7.4.2020
Rita
Ahvenniemi
Ingenstans har jag sett
någon ifrågasätta det nödvändiga i att skilja distinkt
mellan jobb och fritid, så jag måste väl göra det själv.
Diskussionen om
konflikten mellan jobb och fritid verkar lite konstlad. Som
om vi försöker avlägsna en konflikt som inte existerar.
Tidsanvändning är säkert ett problem för de flesta av oss,
men förorsakas det just av jobbtankarna på fritiden? Skulle
vi jobba mera effektivt och må bättre om vi kunde göra en
klar skiljelinje här?
I allmänhet föds de
bästa idéerna, när vi sysslar med något helt annat än vårt
jobb. Det är inte många som är kreativa på beställning under
arbetsdagen. Den är så full av olika uppgifter, att det
sällan finns utrymme för nydanande tankar om hur jobbet
kunde skötas smartare.
Hans Selye, ’stressen
uppfinnare’, jobbade oavbrutet från tidig morgon till senan
kväll och hade inget behov av specifik fritid. I sin bok Stress
utan oro beskriver han hur arbete och fritid flyter
ihop, när arbetet upplevs som meningsfullt.
Mihály Csíkszentmihályi
stöder detta med påståendet, att kreativa människor jobbar
oavbrutet – utan att egentligen jobba alls.
Känslan av kontroll
verkar emellertid ha en avgörande betydelse. Karaseks och
Theorells forskningsresultat visar, att bara när
arbetstagaren upplever sig ha kontroll över sitt arbete, är
hen motiverad, produktiv och välmående. Vilka möjligheter
har vi då själva att skapa oss känslan av kontroll, ifall vi
inte får den från arbetsgivaren?
Använder vi månne en
massa energi till att försöka lösa fel problem? Bortsett
från meningsfullhet och kontroll, kunde kanhända problemet
med tidsanvändning och välmående lösas på ett mera naturligt
sätt? Sitter man till exempel i en butikskassa, är det
sannolikt ganska lätt att lämna jobbet på jobbet. Men
sysslar man däremot med någon form av socialarbete, kan det
nog stanna kvar i tankarna efter arbetsdagens slut.
Vi kan aldrig vara helt
utan att tänka, så det är mera en fråga vad som upptar våra
tankar. Förmodligen sånt som är viktigt för oss av olika
anledningar. För att få bort tankarna från jobbet, måste vi
således rikta dem mot något annat lika viktigt eller mera
uppmärksamhetskrävande. Det går inte att bara att stänga av
tankar - vi måste ersätta dem med nya.
Eller också skippar vi
hela konflikten, som kanske inte ens finns. En bonde
uttryckte det för länge sen så här: ”Är det inte bättre att
jag jobbar ute på åkern en söndag och tänker på Gud än att
jag sitter i kyrkan och tänker på åkern?”
När jag själv för länge
sen då och då hade en ledig förmiddag (barnen i skolan och
jobb först på eftermiddagen), vacklade jag mellan att
använda förmiddagen till att göra hushållsarbete eller att
fördjupa mig i mina studier. Ibland gjorde jag halvhjärtat
hushållsarbete och tänkte på mina olästa böcker, ibland
läste jag okoncentrerat och tänkte på det ogjorda
hushållsarbetet. Tills jag stötte på studiemetoden att varva
17 minuters studietid med 5 minuters pauser (i stil med
pomodoro-metoden). Perfekt! Nu kunde jag läsa koncentrerat i
17 minuter (känns längre än man tror!) och så jobba på med
hushållsarbete i 5 minuter (man hinner med otroligt mycket
på 5 minuter: tömma och fylla diskmaskinen, tömma och fylla
tvättmaskinen, bädda, plocka undan och torka ytor mm.mm.)
Det är självklart, att
vi måste växla mellan ansträngning och återhämtning, men det
är inte detsamma som att krampaktigt försöka skaka jobbet av
sig för att kunna hantera fritiden.
Persoonallisuus ja käyttäytyminen – löytyykö yhteys?
16.1.2020 Rita Ahvenniemi
På svenska
Italehdessä (15.1.2020) on juttu, jonka mukaan Dan Katz
syyttää Thomas Eriksonia jättimäisestä huijauksesta hänen
persoonallisuuksien värianalyysinsä johdosta. Dan Katz on
varmasti oikeassa siinä, ettei väriteorioissa ole paljon
totuutta, mutta toisaalta olemme kai pitäneetkin niitä
lähinnä hauskoina testeinä emmekä mitään erityisesti
vakavasti otettavana. Vaikuttaa ihan järjettömältä, että
lapsia luokiteltaisiin värien mukaan, että
ihmiset eroaisivat, koska kumppani on heille väärän värinen
tai että joku irtisanoutuisi työstään, koska työkaverin
värit eivät ole otolliset.
Siinä nyt ei ole mitään uutta, ettei ihmisiä voi luokitella
persoonallisuuden mukaan, vaikka sitä on yritetty tehdä
vuosisatojen ajan. Jo pari tuhatta vuotta sitten Hippokrates
jakoi ihmisluonteen neljään luokkaan: introvertit
melankolikot ja flegmaatikot ja ekstrovertit koleerikot ja
sangviinikot. Kun tämä jako osoittautui puutteellisiksi,
Harvardin psykologi Gordon Allport tunnisti 1930-luvulla
peräti 4000 erilaisia luonteenpiirteitä kuvailevaa
adjektiivia, ennen kuin kyllästyi koko luokitteluun. Raymond
Cattell puolestaan jatkoi työtä ryhmittelemällä kyseiset
adjektiivit 170:ksi ydinadjektiiviksi. Sen jälkeen useat
tutkijat ovat suunnitelleet erilaisia testejä ja
tilastollisia menetelmiä ja tuottaneet erilaisia liukuvia
asteikkoja ekstroverttien ja introverttien välillä.
Yhdessä vaiheessa päädyttiin kuuteentoista luokkaan, ennen
kuin brittipsykologi Hans Eysenck supisti ominaisuuksien
määrän kolmeen (Ekstroverti-Introverti,
Neuroottinen-Stabiili ja Psykoottinen-Normaali).
1990-luvulla sovittiin sitten viidestä merkittävästä
kategoriasta: 1) Uusien, epätavallisten kokemusten tarve, 2)
Pyrkimys organisointiin ja itsekuriin, 3) Ekstroversio eli
tarve saada ympäristöstä ja muilta ihmisiltä virikettä, 4)
Taipumus muista huolehtimiseen ja 5) Taipumus tunteiden
epävakauteen.
Mutta ei tämäkään toiminut. Ulospäin suuntautunut ihminen
saattoi olla toisessa tilanteessa aloitteellinen ja
puhelias, mutta toisessa taas pidättyväinen ja hiljainen.
Joku toinen taas, joka oli testien mukaan epävakaa, saattoi
tietyissä testitilanteissa olla kuinka vakaa tahansa, samaan
aikaan kun vakaa koehenkilö saattoi käyttäytyä epävakaasti.
Niinpä tutkijat alkoivat kehitellä uusia ajatusmalleja ja
päätyivät siihen mahdollisuuteen, ettei luonteenlaatu
vaikutakaan käyttäytymiseemme, vaan päinvastoin tietty
käyttäytyminen luo tietynlaisen luonteen. Ja todellakin,
useat tutkimukset vahvistivat tämän.
Niinpä ihmiset, joita kehotettiin koetilanteessa
käyttäytymään aggressiivisesti, kehittyivät luonteeltaan
aggressiivisiksi. Kun taas ne jotka laitettiin käyttäytymään
iloisesti ja optimistisesti myös muuttuivat sellaisiksi. Ne,
jotka laitettiin alistuneeseen asentoon ja puhumaan
epävarmasti, muuttuivat nopeasti sellaisiksi, kun taas
itsevarmasta ja valta-asemaa kuvaavasta asennosta ja
puhetavasta seurasi kasvanut itseluottamus. Luettelo vain
kasvoi ja tutkimusten koejärjestelyt muuttuivat yhä
tarkemmiksi. Osoittautui, että käyntiin päässyt prosessi
alkaa nopeasti ruokkia itseään. Tuli kiire keskeyttää koe
ennen kuin negatiivinen kehitys lähti hallitsemattomaan
kasvuun.
Vaikuttaa siltä, että keho reagoi vastaanottamiinsa
ärsykkeisiin vaistomaisesti erittämällä käyttäytymistä
tukevia kemikaaleja. Tämäkään ei toki ole mikään ehdoton
lopullinen totuus. On vain niin, että me kaikki olemme
erilaisia luonteeltamme ja on hyvää muistaa, etteivät kaikki
ajattele samalla tavalla kuin me itse.
LÄHTEET:
Rita Ahvenniemi: 100 brev (2019). http://www.training.fi/manadens_Rita_64.htm
Antonio Damasio: Spinozaa etsimässä: Ilo, suru ja tuntevat
aivot (2003) (Looking for Spinoza).
Richard Wiseman: Rip it up: The radically new approach to
changing your life (2012).
Personlighet och beteende – finns det ett samband?
16.1.2020 Rita Ahvenniemi
I Iltalehti (15.1.2020) ingår en spalt, där Dan Katz
beskyller Thomas Erikson för att vara en dunderbedragare med
sina teorier om hur man kan dela upp folk i olika färger.
Dan Katz har säkert rätt i att det inte ligger mycken
sanning i dessa färgteorier, men å andra sidan har väl de
flesta av oss sett dem mest som skojiga test och inte som
något att ta på större allvar. Det verkar ju befängt, att
man faktiskt skulle ha klassificerat barn enligt färgerna,
att folk skilt sig bara för att partnern hört till fel
färggrupp eller att någon skulle ha sagt upp sig från jobbet
för att kollegans färger inte var lämpliga.
Det är ju inget nytt, att det inte går att dela in folk i
olika kategorier enligt personlighet. Redan för ett par
tusen år sedan delade Hippocrates in människornas
personlighet i introverta melankoliker och flegmatiker samt
extroverta koleriker och sangviniker. Då dessa visade sig
vara otillräckliga, identifierade Harvardpsykologen Gordon
Allport på 1930-talet hela 4000 personlighetsbeskrivande
adjektiv, varefter han tröttnade. Raymond Cattell tog sig
verket an och grupperade ihop adjektiven till 170
kärnadjektiv. Efter det har ett otal forskningsteam
utarbetat test och statistiska tekniker och kommit fram till
en varierande och glidande skala mellan de extroverta och de
introverta.
I ett skede var man uppe i 16 personligheter, innan den
brittiske psykologen Hans Eysenck drog ner antalet till tre
(Extrovert-Introvert, Neurotisk-Stabil och
Psykotisk-Normal). På 1990-talet enades man sedan om fem
betydande kategorier: 1) Behov av nya och ovanliga
upplevelser, 2) Tendens till organisering och
självdisciplin, 3) Extroversion eller behov av stimulans
från omgivningen och andra människor, 4) Tendens att ta hand
om andra och 5) Tendens till emotionell instabilitet.
Inte heller detta ville sig. En extrovert person kunde vid
ett tillfälle vara initiativtagande och pratsam för att vid
ett annat tillfälle vara tillbakadragen och tystlåten. En
person som ’scorat’ tendens till instabilitet kunde i vissa
testsituationer vara hur stabil som helst, medan en stabil
person kunde uppföra sig instabilt. Och så vidare.
Nu började forskarna tänka i andra banor och kom fram till
att det kunde vara så, att det inte är en viss personlighet
som påverkar vårt beteende, utan tvärtom så, att ett visst
beteende utvecklar en viss läggning? Och visst, ett stort
antal forskningsprojekt gav belägg för denna teori.
Människor som fick i uppgift att bete sig aggressivt
utvecklade aggressiva drag. Människor som sattes att bete
sig glatt och optimistiskt hade snart dylika drag. De som
placerades i underdåniga kroppsställningar och talade
osäkert, blev snabbt sådana, medan de som intog självsäkra
och maktfulla kroppspositioner och sätt att tala, fick ökat
självförtroende. Listan bara växte och experimenten blev
allt mera utstuderade och grundligt kontrollerade. Det
visade sig att så snart processen fick sin början, tenderade
den att föda sig själv. Det gällde alltså att snabbt bryta
negativa processer, innan de hann växa till sig.
Det verkar som om kroppen skulle reagerar instinktivt på de
impulser den tar emot med att utlösa kemikalier, som stöder
beteendet. Dock är inte heller detta någon absolut sanning.
Visst är vi olika till vår läggning och det är förvisso bra
att minnas, att alla inte tänker och fungerar som man själv.
Poängen är den, att detta med indelning i personligheter är
något så gammalt, att man blir förvånad över att det
fortfarande väcker så starka reaktioner. Redan en 5-åring,
som det sägs i Iltalehti, vet att de vuxna fungerar olika
och skall bemötas på därtill hörande sätt, ifall man vill få
sin vilja igenom.
KÄLLOR:
Rita Ahvenniemi: 100 brev (2019). http://www.training.fi/manadens_Rita_64.htm
Antonio Damasio: Spinozaa etsimässä: Ilo, suru ja tuntevat
aivot (2003) (Looking for Spinoza).
Richard Wiseman: Rip it up: The radically new approach to
changing your life (2012).
Quick
Fixes
6.1.2020 Rita Ahvenniemi
Suomeksi
På svenska
Is it possible with quick fixes on work
places? Actually, it is. But only if the quick fix includes
the whole team or section at the same time. Then FOMO and
peer pressure will keep even those on track, who didn’t want
the fix. There is a method for this quick fix: Mental
Management. No questionnaires, no tests, no nothing. Just
the intensive intervention that will require about 2-3 hours
per person. The rights to do this intervention have the
Vocational College Tavastia, Centria University of Applied
Sciences and Tampere University. Just contact me, if you’re
interested. The intervention can be done in Finnish, Swedish
and English.
‘Quick fix’ – onko tällainen mahdollinen työelämässä?
6.1.2020 Rita Ahvenniemi
Itse asiassa kyllä. Mutta vain
jos koko tiimi tai osasto on siinä mukana samalla kertaa.
Sitten FOMO ja ’peer pressure’ saavat heidätkin toimimaan,
jotka eivät mitään fiksausta halunneet. On olemassa
menetelmä tähän ’quick fixiin’: Mental Management. Ei
kyselyjä, ei testejä, ei mitään. Ainoastaan ytimekäs
interventio, joka vaatii noin 2-3 tuntia per henkilö.
Oikeudet tähän interventioon on Ammattiopisto Tavastialla,
Centria ammattikorkeakoululla ja Tampereen yliopistolla. Jos
olet kiinnostunut, ota minuun yhteyttä. Interventio tehdään
suomeksi, ruotsiksi ja englanniksi.
‘Quick fix’ – är en sådan möjlig i arbetslivet?
6.1.2020 Rita Ahvenniemi
Faktiskt så är det det.
Men bara om hela teamet eller avdelningen är med på samma
gång. Då kommer FOMO och ’peer pressure’ att ta hand om dem,
som inte ville ha någon ’fix’. Det finns en metod till denna
’quick fix’: Mental Management. Inga frågeformulär, inga
tester, ingenting. Endast den intensiva interventionen, som
kräver runt 2-3 timmar per person. Rättigheterna till denna
intervention har Ammattiopisto Tavastia, Centria
yrkeshögskola och Tammerfors universitet. Kontakta mig, om
du är intresserad. Interventionen kan göras på svenska,
finska och engelska.
Teal & Peak
4.8.2019 Rita
Ahvenniemi
Suomeksi
På
svenska
You need to understand Peak to manage a Teal organization
I happened to read K Anders Ericsson’s book ’Peak’ at about
the same time as I listened to the YouTube-video ’Lean and
Agile Adoption with the Laloux Teal-model’. Ericsson
explains how knowledge not necessarily lead to skill, and
why many years of practice not in itself give better
results.
The YouTube-video
describes how the teal-model, as a living structure, may use
Lean-processes and also orange- or amberstrategies when
needed. All organization models have their own benefits.
Ericcsson speaks
about mental representations and refers to hundreds of
scientific studies showing that the more developed this
representation is, the more effective the employee can deal
with complicated tasks. There must, of course, exist a basic
plan, but as new issues occur in the situation, you have to
be creative and very fast come up with alternative solutions
(adaptive thinking).
In a
Teal-organization this adaptive thinking is crucial, because
here you give the intervention responsibility to those who
have the best skills in this very area. Someone else can
have experience and be a specialist in a similar area, but
this skill cannot be transferred directly to new areas.
Suomeksi:
Sattumalta luin Anders Ericssonin
kirjaa ’Peak’ samalla kun kuuntelin YouTubista ’Lean and
Agile Adoption with the Laloux Teal-model’. Ericsson
selittää mm. miten tieto ei välttämättä ollenkaan johda
taitoon ja miksi monen vuoden kokemus ei sinänsä anna
parempia tuloksia.
YouTube-video taas esittää miten
Teal-malli, joka on elävä rakenne, voi käyttää hyväkseen
Lean-prosesseja ja myös orange- tai amber-toimintatapoja,
silloin kuin sellaisia tarvitaan. Kaikilla
organisaatiomuodoilla on omat etunsa.
Ericsson puhuu mentaalisesta
representaatiosta ja viittaa satoihin eri tutkimuksiin,
jotka osoittavat, että mitä kehittyneempi tämä
representaatio on, sitä tehokkaammin työntekijä selviää
monimutkaisista työtehtävistä. On kyllä oltava jokin
taustasuunnitelma, mutta aina uusien käänteiden ilmaantuessa
on nopeasti ja luovasti kehiteltävä vaihtoehtoisia
ratkaisuja (adaptiivista ajattelua).
Teal-organisaatiossa tarvitaan
juuri tällaista adaptiivista ajattelua, koska tässä annetaan
toimintavastuu niille, joilla on paras spesifinen
representaatio juuri kyseessä olevasta keikasta tai
tilauksesta. Joku toinen saattaa olla kokenut ja
asiantuntija jollain samankaltaisella alalla, mutta tätä ei
voi siirtää suoraan uuteen alaan.
På svenska:
Jag råkade i samma veva
läsa Anders Ericssons bok ’Peak’ och lyssna på
YouTube-videon med ’Lean and Agile Adoption with the Laloux
Teal-model’. Ericsson förklarar bl.a. hur kunskap inte
nödvändigtvis alls leder till färdighet och varför många års
erfarenhet i och för sig inte ger bättre resultat.
YouTube-videon för sin
del beskriver hur Teal-modellen, som är en levande struktur,
kan använda sig av Lean-processer och också av orange- eller
amberstrategier, när dylika krävs. Alla organisationsformer
har sina egna fördelar.
Ericsson talar om
mentala representationer och hänvisar till hundratals olika
forskningar, som visar att ju mera utvecklad en
representation är, desto effektivare klarar arbetstagaren av
komplicerade uppgifter. En bakgrundsplan bör självklart
finnas, men alltid när det dyker upp nya vändningar i
situationen, måste man vara kreativ och snabbt komma upp med
alternativa lösningar (adaptivt tänkande).
I en Teal-organisation
krävs just dylikt adaptivt tänkande, för här ger man
verksamhetsansvaret till dem, som har bäst specifikt
kunnande (inte kunskap) på just det i fråga varande området.
Någon annan kan vara erfaren och specialist på ett liknande
område, men detta går inte att överföra direkt till nya
områden.
Aivojen palkitsemisjärjestelmä tarvitsee uusia tuloksia
23.4.2019 Rita Ahvenniemi
På
svenska
Aivojen palkitsemismekanismi
näyttäisi olevan se tekijä, mikä pitää meidät liikkeessä.
Palkintojen puute passivoi meitä, kun taas toistuva
palkitseminen aktivoi. Liian runsas palkitseminen näyttää
kuitenkin käyttäytymiseen, joka laukaisi reaktion. Siitä
syntyy halu kokeilla samaa käyttäytymistä uudelleen. Tällä
järjestelmällä on valtava voima ja sen avulla opimme uusia
tapoja ja käyttäytymisiä. (Malmström, 2011, 92-93).
Kehittymisessä on luultavasti
kyse juuri tarpeesta saada aivojemme palkitsemiskeskukset
aktivoiduiksi. Tiedämme hyvin, että eläisimme edelleen
kivikautta, ellei meissä olisi tätä ihmiselle ominaista
kehittymisen tarvetta. Samalla vastustamme myös
automaattisesti muutoksia, erityisesti jos ne tuovat
mukanaan mahdollista lisääntynyttä energiankäyttöä.
Elimistömme on ohjelmoitu pysymään hengissä niin
energiatehokkaasti kuin mahdollista. Siihen tarvitsemme
ilmeisesti sopivasti uutta ja sopivasti vanhaa ja
turvallista.
Sen seurauksena etsimme koko
ajan, enemmän tai vähemmän tiedostamattomasti, jollakin
tavalla palkitsevia aktiviteetteja. Kyse voi olla ihan mistä
tahansa, kunhan se laukaisee aivoissa dopamiinisuihkun,
mieluiten useita sellaisia lyhyin väliajoin. Tietysti meillä
voi myös olla pitkän tähtäimen suunnitelmia, mutta tien
niiden toteutumiseen tulee olla lukuisien pienempien
dopamiinisuihkujen reunustama.
Aivot siis antavat palkinnon
toteutuneesta tuloksesta, mutta eivät ulkoisista
kannustimista. Haluamme saada aikaan tuloksia ja nähdä,
mitä olemme saaneet aikaan. Se on se mikä antaa meille
työn iloa.
Jotta työpaikka saisi juuri
sellaisen henkilökunnan kuin se tarvitsee, täytyy sen siis
löytää tavat tuoda näkyville työntekijöiden henkilökohtaiset
ja työyhteisön yhteiset tulokset, niin että kaikkien
palkitsemiskeskukset pysyvät aktiivisina.
Hjärnans belöningssystem behöver nya resultat
23.4.2019 Rita Ahvenniemi
Hjärnans
belöningsmekanismer verkar vara den faktor som håller oss i
gång. Brist på belöningar passiverar oss, medan upprepade
belöningar aktiverar oss. Alltför täta belöningar kan dock
leda till inflation och mista sin effekt.
Hjärnans
belöningssystem utgörs av synkroniserad aktivitet i fyra
områden: nucleus accumbens, ventrala tegmentum, mediala
septum och amygdala. När de tillsammans aktiverar en
dopamindusch, uppstår inom oss en ”jag är bra” -känsla.
Denna känsla kopplas i frontalloben snabbt ihop med det
beteende som utlöste reaktionen. Därför får man lust att
pröva på beteendet på nytt. Kraften i detta system är enorm
och får oss att lära oss nya vanor och beteenden.
(Malmström, 2011, 92-93)
Utveckling handlar
antagligen om vårt behov att få belöningscentra i vår hjärna
aktiverade. Vi vet alla, att vi fortfarande skulle vara kvar
i stenåldern ifall vi inte skulle ha det allmänmänskliga
behovet av utveckling. Samtidigt vet vi också, att vi
automatiskt motsätter oss förändringar, speciellt om de
medför någon form av förmodad ökad energianvändning. Vår
organism är inställd på att hållas vid liv så energisnålt
som möjligt. Vi behöver tydligen lagom mycket nytt och lagom
mycket gammalt och tryggt.
Vi söker således, mera
eller mindre omedvetet, oupphörligt efter belönande
aktiviteter i någon form. Det kan röra sig om nästan vad som
helst bara aktiviteten eller resultatet av den utlöser en
dopamindusch, gärna upprepade sådana med korta mellanrum.
Självklart kan vi också ha långtidsmålsättningar, men vägen
dit måste vara kantad av ett antal små dopaminduschar.
Hjärnan belönar alltså
för ett uppnått resultat, men inte för yttre incitament. Vi
vill se resultat av vårt arbete. Det är det som ger oss
arbetsglädje. För att få den personal arbetsplatsen behöver,
gäller det alltså att hitta sätt att synliggöra de
personliga och gemensamma resultaten, så att
belöningscentra aktiveras.
Näkyvät suoritukset
palkitsevat
5.3.2019 Rita Ahvenniemi
Jatko
edelliseen artikkeliin
Ratkaiseva kysymys on siis se, miten
saada suoritukset ja tulokset näkyviin tavalla, joka
tekee työn mielekkääksi ja innostava. Frederic Laloux
korosti tämän päivän youtube-pätkässä, ettei ikinä saada
työntekijää välittämään oikeasti piiskalla ja porkkanalla.
Sen sijaan jonkin asian aikaansaaminen aktivoi aivojen
palkitsemiskeskuksia.
Miten siis saataisiin näkyviin
kaikkien henkilökohtaiset ja yhteiset ponnistukset? Vain
työntekijät itse voisivat vastata tähän kysymykseen, ja he
eivät sitä noin vain tiedä. Tähän Mental Management
interventio on hyvin tehokas apuväline, johon sekä johto
että henkilöstö osallistuvat.
Synliggjorda insatser känns belönande
5.3.2019 Rita Ahvenniemi
Fortsättning på föregående artikel:
Den avgörande frågan är
alltså, hur man synliggör prestationerna och resultaten,
så att jobbet känns meningsfullt och engagerande. Frederic
Laloux betonade på dagens youtube-snutt, att man aldrig får
en arbetstagare att börja bry sig med hjälp av morot och
piska. Däremot aktiverar det att man uppnått något
belöningscentra i hjärnan.
Hur får man alltså till
synes allas personliga och gemensamma insatser? Bara
arbetstagarna själva kan ge besked om detta och de vet det
inte så där på rak arm. Ett effektivt hjälpmedel här är
Mental Management interventionen, i vilken både ledningen
och personalen deltar.
Tavoitteiden tärkeys teal-organisaatiossakin
4.3.2019 Rita Ahvenniemi
På
svenska
Kuuntelin äskettäin lyhyettä
Frederic Lalouxin youtube -esitystä, jossa hän puhui
tavoitteiden tärkeydestä organisaatiolle. Hän arveli, että
useimmille organisaation työntekijöille tavoitteet eivät ole
erityisen selkeitä eivätkä myöskään innostavia.
Tästä tuleekin mieleen Clas
Malmström, joka esitti amerikkalaista tutkimusta vuodesta
2010, missä työpaikka verrattiin jalkapallojoukkueeseen.
Osoittautui, että neljä yhdestätoista tietäisi mistä pelissä
on kyse, kaksi yhdestätoista tietäisi mitä heiltä odotetaan,
ja kaksi yhdestätoista keskittyisi pelaamiseen ja välittäisi
lopputuloksesta.
Ilman tavoitteita ja kunnon
suunnittelua on vaikea onnistua. Miten tavoitteita sitten
tehdään? Katso 20 vuotta eteenpäin ja suunnittele seuraavaa
päivää varten, sanoi eräs menestyksekäs
organisaationjohtaja. Johto päättää tavoitteista ja
työntekijät hoitavat suunnittelun käytettävissä olevien
resurssien puitteissa.
Innostusta syntyy sitten
näkyviksi tehtyjen tuloksien kautta. Tämä on sitä
työhyvinvointia!
Målsättningens betydelse även för teal
4.3.2019 Rita Ahvenniemi
Lyssnade nyligen på upp
en youtube-snutt med Frederic Laloux, där han talade om
vikten med målsättning för en organisation. Han förmodade,
att för de flesta som jobbar inom organisationen är målen
inte särskilt tydliga och inte heller inspirerande.
Detta påminner mig om
Clas Malmström, som presenterade en amerikansk undersökning
från år 2010, där situationen på en arbetsplats jämfördes
med ett fotbollslag. Det framkom, att 4 av 11 skulle veta
vad spelet går ut på, 2 av 11 skulle veta exakt vad de
förväntas åstadkomma och 2 av 11 skulle engagera sig och bry
sig om resultatet.
Utan mål och planering
är det svårt att lyckas. Hur gör man då upp mål? Se 20 år
framåt oh planera för nästa dag, hörde jag en framgångsrik
organisationsledare säga på youtube. Ledningen gör upp målen
och arbetstagarna sköter om planeringen inom ramen för de
tillgängliga resurserna.
Engagemanget uppstår
sedan via de synliggjorda resultaten. Det är det som
välmående på arbetsplatsen handlar om.
Matka
TEAL-organisaatioon
14.1.2019 Rita Ahvenniemi
Tämän päivän tapa hoitaa yrityksiä ja organisaatioita
vaikuttaa monella tavalla sangen vanhanaikaiselta. Sen
huomaa muun muassa siitä, että työntekijät eivät
varsinaisesti pala innosta tehdä töitä eikä yritysten
talouskaan ole aina kovin hyvällä tolalla. Kun
työntekijöiltä puuttuu tarvittava sitoutuminen, työnantaja
yrittää parantaa tuottavuutta porkkanoilla ja kontrollia
lisäämällä, eli juuri päinvastaisilla keinoilla kuin mitä
tarvittaisiin.
Esimerkkejä siitä, miten työntekijät tekevät mahdollisimman
vähän, kun heitä kontrolloidaan, löytyy runsaasti – ja miten
he automaattisesti alkavat tehdä enemmän töitä, kun
tarkistustoiminnot lopetetaan ja vastuu ja siihen liittyvä
valta delegoidaan heille itselleen. Kontrollointi lähinnä
houkuttelee lusmuiluun ja kontrollin pakoiluun. Työtä
tehdään juuri niin paljon kuin kontrolli vaatii, mutta ei
yhtään enempää. Palkinnot taas vievät huomion pois
työntekijän sisäisestä motivaatiosta (Kuhn 1993).
1. Luolasta tulevaisuuden organisaatioon
Voisimmeko keksiä tehokkaamman ja mielekkäämmän tavan saada
organisaatiot ja yritykset toimimaan, kysyy Frederic Laloux
(2014) kirjassaan Reinventing Organizations. Hän toteaa,
että aina, kun ihmiskunta on muuttanut paradigmaa eli
ajatusmallia, on syntynyt myös uuden tyyppinen organisaatio.
Kuviossa 23 näemme, miten kaikkein ensimmäinen organisaatio
perustui valtaan. Vähitellen yhteiskunnan kehittyessä
valtaorganisaatio muuttui auktoriteettiorganisaatioksi. Kun
taloudelliset seikat alkoivat painaa yhä enemmän, syntyi
’tulos-tai-ulos’ -organisaatio.
Tämä malli osoittautui vähitellen työntekijöille turhan
rankaksi ja siirryttiin arvo-organisaation aikaan. Niin
suosittu kun tämä organisaatiotyyppi onkin työntekijöiden
parissa, se ei tuota pitkän päälle tarpeeksi tulosta. Niinpä
olemme taas uuden paradigman kynnyksellä ja siirtymässä
johonkin ihan uuden tyyppiseen organisaatioon. Toistaiseksi
voimme vain spekuloida, millainen se tulisi olemaan ja
tarkkailemaan, mikä on tässä ylimenovaiheessa parhaiten
pärjääville organisaatioille ominaisinta.
Tämä kuvaus organisaatioiden kehityksestä on tietysti
yksinkertaistettu. Jokainen vanha organisaatiomalli on
edelleen jossakin määrin olemassa nykypäivän
organisaatioissa, ja vanha paradigma saattaa myös tietyissä
tapauksissa palvella edelleen hyvin. Esimerkiksi armeijan
täytyy edelleen toimia auktoriteettiorganisaationa, jotta
isot joukot saataisiin käyttäytymään toivotulla tavalla.
Vaikka emme siis tiedä täsmälleen, minkälainen seuraava
paradigma ja organisaatiomalli on, voisimme ainakin luopua
siitä vanhentuneesta ajatuksesta, että työntekijät ovat
enimmäkseen laiskoja ja tarkan ohjeistuksen tarpeessa.
ORGANISAATIOIDEN KEHITYS: valtaorganisaatiosta
self-management -organisaatioksi.
1) Valta: Alfauros, mafia, jengi, lahko (Punainen).
2) Auktoriteetti: Hierarkia, status, titteli, virkapuku
(Meripihka).
3) Talous, tulos: ”Tulos tai ulos!” (Oranssi).
4) Arvot: Kulttuuri, työntekijöiden tärkeys, työhyvinvointi
(Vihreä).
5) Self-management ei johtajia eikä ammattinimikkeitä, sen
sijaan työrooleja, resurssien minimointi, tiimien välinen
koordinointi ja tiedon vaihto (Teal). Sinua
ei palkata tiettyihin työtehtäviin, vaan siihen, että alituisesti
etsit ympäristöstä sitä arvokkainta mitä voisit tehdä.
Kaikkien tarveteorioiden mukaan useimmat meistä ovat enemmän
kuin halukkaita paiskimaan töitä ja tekemään monenlaisia
uhrauksia, kunhan työ vain on mielekästä. Esimerkiksi
tunnettu tarvetutkija Alderfer (1969, 1972) korostaa, että
ihminen pyrkii aina kehittymään, jopa sosiaalisten ja
turvallisuuden tarpeiden kustannuksella.
Bandura ja Locke (2003) puolestaan havaitsivat
tutkimuksissaan, että edellytyksenä ammatilliselle kasvulle
ja oppimishalulle on tilanne, jossa tulosodotukset ovat
suuret ja linjassa tehokkuususkomusten kanssa.
Silloin työntekijä kokee työtehtävät positiivisena haasteena
ja on motivoitunut ponnistelemaan ja uusiutumaan. Hän
ajattelee, että tietyt teot tuottavat hyviä tuloksia ja että
hänellä on kyky toimia näin, mikä tekee ponnistelut vaivan
arvoisiksi.
Karasek ja Theorell (1990) taas totesivat, että
motivoituminen kehittymään edellyttää, että työtehtävät ovat
työntekijän omassa kontrollissa, tietenkin oikeassa
suhteessa hänen taitoihinsa ja päätösvaltaansa. Myöhemmätkin
tutkimukset osoittavat, että työntekijällä pitää olla korkea
käsitys työn vaatimuksista ja mahdollisuus käyttää ja
kehittää osaamistaan, jotta hän motivoituisi uusiutumaan.
Vanhasta tottumuksesta ajattelu tapahtuu silti edelleen
yrityksessä siellä yläpäässä ja tekeminen alemmilla
tasoilla, vaikka enää ei olekaan niin, että johtoportaalla
olisi aina oikeat vastaukset tai vastauksia ylipäätään.
Päinvastoin, työntekijä on tänä päivänä usein se varsinainen
asiantuntija, joka pystyy parhaiten arvioimaan, miten
kannattaa toimia, kunhan hänelle annetaan siihen
mahdollisuus – ja kunhan hän uskaltaa ottaa sen vastaan.
Aikaisemmissa hierarkkisissa organisaatioissa saattoi olla
paikallaan, että johto teki suunnitelmat, jotka työntekijät
sitten toteuttivat. Nyt, kun lähes kaikki tekevät tietotyötä
ja robotit yhä enemmän hoitavat mekaaniset työt, tällainen
järjestely on suorastaan katastrofaalinen.
Johto ei voi millään pitää kaikkia lankoja käsissään eikä
hallita koko toimintakenttää. On aivan välttämätöntä ottaa
työntekijät mukaan suunnittelun kaikkiin vaiheisiin tai jopa
siirtää osa suunnittelusta heille.
Työn tavoitteita palvelevat toiminnalliset muutokset eivät
siis enää voi tapahtua pelkästään johdon käskytyksellä,
mutta eivät myöskään yksinomaan työntekijöiden toimesta.
Jotta koko henkilöstö sitoutuisi muutokseen, tarvitaan
yhteistoimintaa ja vieläpä niin, että jokainen, jota asia
koskee, on päättämässä uusista strategioista. Ja jokaisen
työntekijän ideat ja näkemykset tulee ottaa huomioon, ei
ainoastaan niiden, jotka ovat nopeimpia ilmaisemaan itseään.
2. Uuden
paradigman ensi askeleita
Uudessa paradigmassa siirretään ihan oikeasti vastuun
työntekijöille ja oppilaille. Miten se laajassa mitassa
tapahtuu, emme vielä tiedä.
Toistaiseksi saamme tyytyä tutkiskelemaan joitakin
organisaatioita, jotka ovat ottamassa ensimmäisiä askeleita
tähän suuntaan. Niillä kaikille yhteistä on se, että ne
perustuvat hyvin pitkälle työryhmien itseohjautuvuuteen.
Jokainen työryhmän jäsen on terveen ryhmäpaineen kautta
vastuussa omasta ja asiaan liittyvästä toiminnasta, eikä
kenenkään ulkopuolisen tarvitse kontrolloida.
Näiden edelläkävijöiden toimintatavoista huomaamme, että
niillä on hyvin erilainen paradigma kuin perinteisillä
organisaatioilla. Niissä ei enää lähdetä lainkaan siitä,
että johdolla olisi oikeat vastaukset. Niissä on huomattu,
että vastaukset löytyvät niiltä, jotka tekevät käytännön
työt. Sanoihan jo Napoleon: ”Kun minä annan määräyksen
alaiselleni, jätän hänen vastuulleen miettiä, miten se
parhaiten toteutetaan.”
Johdon ei siis tule kantaa huolta siitä, miten jokin asia
hoidetaan, kunhan se tulee tehdyksi ajoissa ja sille
annettujen resurssien puitteissa. Koutsausta, mentorointia,
opetusta ja ohjausta on tietenkin hyvä olla tarjolla
silloin, kun sitä tarvitaan.
Nykyinen tapa korjata organisaatioiden ongelmia aiheuttaa
Frederic Lalouxin mukaan usein vain lisää ongelmia.
Kokeillaan kaikenlaisia muutosohjelmia, sentralisoidaan ja
desentralisoidaan, kehitetään uusia it- ja muita
järjestelmiä. Vaikuttaa siltä, että olemme venyttäneet
nykyistä paradigmaa sen katkeamispisteeseen asti.
Tulevaisuuden organisaatio on sellainen, joka pystyy luomaan
lisää potentiaalia työntekijöihin ja myös käyttämään sitä
tavalla, joka palvelee niin organisaatiota kuin yksilöäkin.
Siinä huomioidaan yllä esitetyn kvadrantin kaikki lohkot.
Useimmat ihmiset ovat valmiit tinkimään egostaan, jos he
saavat olla mukana jossakin isommassa ja merkityksellisessä.
Samalla pitää kuitenkin ottaa huomioon ihmisen biologisen ja
psykologisen toimintakyvyn tosiasiat, eikä sokeasti luottaa
siihen, että innostunut henkilö kyllä hoitaa hommansa.
Lisäksi organisaation päämäärät ja niihin liittyvät
prosessit on pidettävä mielessä, jotta pysytään oikeilla
raiteilla.
3. Tulevaisuuden organisaation peruspiirteitä
Tulevan
paradigman organisaatiota Laloux kutsuu TEAL-organisaatioksi.
Siinä meitä ei enää palkata tiettyihin työtehtäviin, vaan
arvioimaan itse, mitä meidän pitäisi tehdä. Keskiössä ovat
Self-management (ei vain delegoituja tehtäviä), roolit (ei
ammattinimikkeitä), resurssien minimointi, tiimien välinen
koordinointi ja tiedon vaihto.
Seuraavassa katsotaan Teal-organisaation kolmea tärkeää
tuntomerkkiä hieman tarkemmin.
1. Self-management:
Järjestelmä perustuu omaan toimintaan, yksin tai muiden
vaihtelevien yhteistyökumppaneiden kanssa. Hierarkia ja
toimintaohjeet puuttuvat. Kukaan ei pysty etukäteen varmasti
sanomaan minkälainen toimintatapa olisi paras. Johtajaa ei
tarvita eikä ammattinimikkeitä, ainoastaan työn etenemiseen
liittyviä rooleja, jotka ovat vaihtuvia. Jokainen tekee omat
päätöksensä, mutta on sitoutunut ensin kuuntelemaan neuvoja
eri asiantuntijoilta ja myös niitä, joita asia suoraan
koskee. Tällaiset rakenteet synnyttävät luottamusta ja
vastuuta ja tuovat mielekkyyttä jokaisen työntekijän
toimenkuvaan. Siinä missä konsensus, niin hyvältä kuin se
periaatteessa vaikuttaakin, imee energiaa ja
innovatiivi-suutta organisaatiosta, ’hyvät neuvot’ -prosessi
lisää motivaatiota ja aloitekykyä.
2. Kokonaisvaltaisuus:
Toiminta ei ole enää fragmentaarista, vaan samat ihmiset
hoitavat työtehtävän alusta loppuun saakka. Esimerkiksi
terveydenhoidossa sama tiimi hoitaa asiakkaat
kokonaisvaltaisesti niin fyysisesti kuin psyykkisestikin.
Teollisuudessa sama tiimi hoitaa yhden tuotteen tuotannon ja
tiimin jäsenet voivat samalla kertaa osallistua useampaan
tuotetiimiin. Tiimin maksimikoko on 12 henkilöä. Tässä ei
resurssoida työtehtäviä, vaan käytetään tehokkaasti jokaisen
henkilön kaikkia vahvuuksia ja kaikkea osaamista.
Toimenpiteet ja tulokset ovat kaikille näkyvissä, mikä saa
aikaan luottamusta, avoimuutta ja tervettä sosiaalista
painetta.
3. Yhteiskunnan
kehityksen huomioiminen:
Ei yritetä tarkasti ennakoida ja kontrolloida yrityksen
toimintaa, vaan jokaiselta työntekijältä odotetaan, että hän
ottaa yhteiskunnan muutokset huomioon ja pyrkii ymmärtämään,
miten organisaation palvelut soveltuvat eri vaiheisiin.
Henkilöstö oppii käsittelemään muutoksia ja kohtaamaan
tulevaisuuden, vaikka se olisikin utuinen ja oikullinen.
Yrityksiä, jotka ovat uskaltaneet siirtyä edes osittain
uuteen paradigmaan, on Lalouxin mukaan esimerkiksi Southwest
Airlines, Sun Hydraulics, Morning Star ja Goretex. Southwest
muun muassa antaa työntekijöiden itse keksiä luovia
ratkaisuja matkustajaongelmiin, kun useimpien muiden
lentoyhtiöiden henkilöstölle sääntökirjasta poikkeaminen on
ankarasti kielletty. Southwestin toimintatapa ei ole kovin
helppo johdon väliportaille, joka joutuu delegoimaan
valtaansa ja luopumaan kontrollista.
4. Mental
Managementin rooli tulevaisuuden kohtaamisessa
Mental Management -malli on kehitetty nimenomaan
helpottamaan yhteiskunnan organisaatioiden muutoksen
kohtaamista. Silmukkamalliin sisältyy ajatus työn tekemisen
paradigman ja sen myötä myös työntekijän mentaalisen mallin
jatkuvasta muuttumisesta.
Modernin työn myllerryksessä ja moninaisuudessa on
mahdotonta edetä pelkästään johtoportaan luomin käytäntein,
edes henkilöstöpalavereilla ja neuvotteluilla tuettuna.
Johdon on täysin mahdotonta tietää kaikkia parhaita työn
suoritustapoja, ja ryhmissä on tunnetusti vaikeaa päästä
yhteisymmärrykseen asioista.
Avoimessa ryhmäkeskustelussa moni hiljainen ja varovaisempi
jää varjoon, kun jotkut dominoivat, mutta ei välttämättä
kekseliäimmät, henkilöt ovat äänessä. Mitä tahansa
päätetään, osa on aina sitä mieltä, että ratkaisut ovat
huonoja. Niinpä moni ei aiokaan noudattaa, mitä on sovittu
ja jos noudattaakin, tekee sen innottomasti.
Mental Management -intervention vahvuus on siinä, että
kaikki työyhteisön jäsenet voivat oikeasti sen kuluessa olla
yhtä paljon esillä ja äänessä. Se motivoi suuresti
henkilöstöä yhteistoimintaan. Intervention aluksi johto
lausuu ensin selkeästi julki organisaation yhteisen
tavoitteen, eli MITÄ ollaan tekemässä ja MIKSI. Seuraavaksi
työntekijät saavat kehittää yhdessä keinoja, MITEN
asetettuun tavoitteeseen päästään käytettävissä olevilla
resursseilla.
Jos resursseja sitten jatkossa jossain vaiheessa
vähennetään, työntekijät osaavat itse muuntaa Mental
Management -interventiossa opituin keinoin ajatusmalliaan
omasta työstään tavoitetta ja uusia resursseja vastaavaksi.
Jatkuvassa muutoksessa orientoitumiseen auttaa erityisesti
se, että kuuntelee, mitä nuorilla ja uusilla työntekijöillä
on sanomista. Heidän on usein helpoin omaksua uusi
mentaalinen malli, koska heillä on vähemmän vanhan
toimintatavan tuomia rasitteita.
Esimerkiksi digitalisaatio on uudelle sukupolvelle
arkipäivää, vaikka he eivät teekään siitä sen suurempaa
numeroa. Myös ’self-management’ teal-organisaation
merkityksessä on jo monelle heistä itsestään selvyys.
Iäkkäämmät uudet työntekijät puolestaan, eivät tiedä mitään
työpaikan vanhoista hyvistä ajoista ja sopeutuvat siksi
helposti uusiin käytäntöihin.
Mental Management ottaa huomioon, että meillä jokaisella on
automaattista muutosvastarintaa kaikkea uutta kohtaan ja
pyrkii työstämään sitä, niin varsinaisessa interventiossa,
kuin myös siihen liittyvissä koulutustilaisuuksissakin. Nämä
ovat pikemminkin pienoisseminaareja, joissa työstetään arjen
ongelmia ja pyritään löytämään niihin yhdessä toimivia
ratkaisuja.
Jokainen osallistuja saa seminaareissa tilaisuuden esittää
omia näkemyksiään ja kuulee samalla muidenkin ajatuksia.
Prosessin kuluessa kehittyy näin vähitellen laajempi
ymmärrys muutoksen välttämättömyydestä ja muutosvastarinta
vähenee. Samalla syntyy halu oppia lisää ja kehittyä.
Ote Rita
Ahvenniemen kirjasta Mental
Management - Käsikirja uuden työelämän kohtaamiseen (2018)
Teal och
Mental Management
3.1.2019
Rita Ahvenniemi
Allt oftare stöter man
nu också i Finland på begreppet ’teal organisation’. Det
lanserades av Frederic Laloux i hans Reinventing
Organizations, som finns både som bok och på youtube. Här
beskrivs framtidens organisation med roller i stället för
yrken, self-management, välorganiserade team och minimerande
av resurser.
Mental Managment, är
för sin del en modell, i vilken teal-tänkandet ingår och med
vilken man lättare bildar och upprätthåller
teal-organisationer. Närmare om detta i min bok ’Mental
Management: Käsikirja uuden työelämän kohtaamiseen ’, s. 89
-.
Till sammanhanget hör
också något man kallar ’future skills’, dvs. förmåga att
anpassa sitt kunnande till nya situationer och samtidigt
skaffa sig tilläggskunnande för att nå resultat. Vi kunde
kalla det teal-kunnande.
Teal utmärker en
organisation, som snabbt förmår omorganisera sina
arbetstagare till nya arbetsuppgifter i enlighet med
inkommande beställningar. Man har inte rutinarbeten, utan
alla är beredda att bidra med sitt kunnande i flera olika
team samtidigt.
Då knappast många
arbetstagare fått utbildning för dylik flexibilitet,
erbjuder Mental Management -modellen en systematisk teknik,
som automatiskt får alla i arbetslaget att ta sitt ansvar
och motiveras mot det gemensamma målet. I MM-modellen
undviker man långa mötesdiskussioner genom att i stället,
med hjälp av en handledare, låta varje arbetstagare först
enskilt, och därefter tillsammans med teamets medlemmar i
smågrupper utveckla gemensamma lösningar. Detta är en teknik
som inte använts tidigare och som inte har något att göra
med det gamla begreppet ’självstyre’.
Metoden har också visat
sig vara användbar i klassrumssituationer för att trygga
arbetsron. Man utgår från det gemensamma målet, som formellt
är att var och en skall få så mycket kunnande som möjligt,
mätt i någon form av vitsord. En viktig mätare här är också
antalet närvarotimmar. Då alla medvetet och enligt gemensam
överenskommelse strävar mot samma mål, är det i vars och ens
intresse att delta i lektionerna för att få det kunnande man
kommer att behöva senare i livet.
MM-modellen alltså både
skapar och upprätthåller motivation på såväl arbetsplatser
som i skolklasser. Med ovannämnda ’future skills’ uppdateras
kontinuerligt de berörda personernas tankemodeller och
förhållningssätt så, att deras prestationer anpassas till
kraven. På så vis ökar både kapaciteten och välmåendet.
Päämäärän, rakenteen ja rutiinien tarkoitus
14.10.2018
Rita Ahvenniemi
På svenska
Emme ole
koskaan pitäneet säännöistä – emmekä ole koskaan
selviytyneet ilman niitä. Tosiasia on, että kaikissa
kulttuureissa maapallollamme ihminen on luonut elämälleen
sääntöjä. Me tarvitsemme rutiineja ja perinteitä.
Suhtautumisemme sääntöihin ja määräyksiin on kutenkin
samalla hyvin kaksijakoista, vaikka tiedämmekin, että ne
ovat meille hyväksi. Kenellä on muka oikeus tulla tänne
määräilemään? Osaamme ajatella itsekin!
Monet
vanhat kirjoitukset, kuten se Mooseksesta ja kultaisesta
vasikasta, jota ihmiset kerääntyivät palvomaan, viittaavat
kuitenkin siihen, että emme ole kovin hyviä ajattelemaan
itsenäisesti. Meillä on taipumus sääntöjen, rajoitusten,
ohjauksen, tai mitä sanaa siitä sitten käytetäänkin,
puuttuessa seurata melko sokeasti mitä tarpeiden
tyydyttämiseksi on tarjolla. Tarpeita on sitten laaja kirjo,
turvallisuuden tarpeesta itsensä toteuttamisen tarpeeseen.
Sääntöjen
puuttumisesta seuraa kaaos. Se tarkoittaa epäjärjestystä ja
epävarmuutta ja pimeässä hapuilua. Koska meidän on vaikeaa
elää kaaoksessa, etsimme nopeasti struktuuria ja luomme omia
sääntöjä. Yhteiskunnassa tai ryhmässä on tietysti eduksi,
jos mahdollisimman moni tukee ja noudattaa samaa rakennetta
ja sen säännöstöä. Tälle käytetään usein termiä kulttuuri.
Jokaisella
kulttuurilla on oma säännöstönsä, jossa jotkin asiat ovat
toisia tärkeämpiä. Ilman sellaista säännöstöä emme pysty
toimimaan. Arvojärjestelmän määrää yhteinen päämäärä, joka
on kaikille tärkeä.
Ilman
päämäärää meillä ei ole mitään tärkeää, toisin sanoen ei
mitään arvoja. Elämme silloin kaaoksessa ja elämällä ei ole
mitään mieltä.
Ruumiimme,
elimistömme, päämäärä on pysyä hengissä ja siihen se
tarvitsee hyviä rutiineja. Mitä paremmat rutiinit niin
ravinnon kuin unenkin nauttimisessa, sitä parempi fyysinen
hyvinvointi. Kuten tiedämme, pieni lapsikin voi hyvin, kun
sillä on rutiinit. Kun arkiasiat järjestyvät
automaattisesti, lapsi voi keskittyä kehittymiseen. Samoin
me aikuiset säästämme valtavasti aikaa ja energiaa saamalla
arjen luistamaan sujuvasti rutiineilla.
Meneillään
olevan kulttuurisodan polttopisteessä kärvistelevä
hyvinvointiluennoitsija ja professori Jordan B. Peterson
selittää kirjassaan ”12 Rules for Life” ymmärrettävällä
tavalla päämäärän, arvojärjestelmän, rakenteen ja sääntöjen
merkityksen ja tärkeyden. Rutiinit tekevät sitten kaiken
niin paljon helpommaksi. Sellaiset asiat, joita teemme
päivittäin, pitää hänen mukaansa automatisoida, ajaa sisään
tavoiksi. Vain siten vapaudumme siihen kekseliäisyyteen ja
muutosvalmiuteen, jota meiltä yhä suuremmassa määrin
vaaditaan yhä monimutkaisemmaksi käyvässä maailmassa.
Niin kotona
kuin työpaikallakin on siis syytä sopia yhteisestä
päämäärästä, rakenteista ja rutiineista, mikä helpottaa ja
rikastuttaa meidän kaikkien arkea.
Meningen
med mål, struktur och rutiner
14.10.2018 Rita Ahvenniemi
Vi har aldrig gillat
regler – och aldrig klarat oss utan dem. Faktum är, att i
alla kulturer oberoende av geografisk plats har människan
gjort upp regler för sitt leverne. Vi är i behov av rutiner
och traditioner. På samma gång är vi mycket kluvna i
förhållande till regler och förordningar, även om vi vet att
de är bra för oss. Vem har kantänka rätt att komma här oh
bestämma? Vi kan väl tänka själva!
Gamla skrifter, som
Moses och historien om guldkalven som folket samlades runt,
tyder dock på, att vi inte är särskilt bra på att tänka
själva. Människan har en benägenhet att, i brist på regler,
restriktioner, vägledning eller vad vi nu vill använda för
ett ord, mera eller mindre blint följa vad som bjuds för
hens behovstillfredsställelse. Behoven kan sedan vara allt
från trygghet till självförverkligande.
Finns det inga regler,
uppstår kaos. Kaos betyder oordning och osäkerhet och att
famla i blindo. Vi har svårt att leva ett liv i kaos utan
struktur, så vi söker snabbt efter en struktur och gör upp
egna regler. I ett samhälle eller en grupp är det
självfallet till fördel om så många som möjligt omfattar och
stöder samma struktur med tillhörande regler. Här använder
vi ofta ordet kultur.
Varje kultur har sitt
värdesystem, där somliga saker är viktigare än andra. Utan
ett dylikt system kan vi inte fungera. Det som bestämmer
värdesystemet är ett gemensamt mål, som är värdefullt för
alla.
Utan mål har vi inget
som är viktigt, dvs. inga värderingar. Då lever vi i kaos
och livet har ingen mening.
Kroppens eller vår
organisms mål är att bli vid liv och för det behöver den
goda rutiner. Ju bättre rutiner i form av sömn och föda,
desto större fysiskt välmående. Vi vet, att också det lilla
barnet mår bra av rutiner. När vardagen sköts automatiskt,
kan barnet inrikta sig på annan utveckling. Likaså sparar vi
vuxna en massa tid och energi på att låta vardagen rulla på
rutinmässigt.
Jordan B. Peterson,
omstridd föreläsare och professor i ett pågående kulturkrig,
förklarar i sin bok ”12 Rules for Life” på ett begripligt
sätt betydelsen och vikten av mål, värdesystem, struktur och
regler. Rutinerna gör sedan allt så mycket enklare för oss.
Sådant vi gör varje dag, säger han, måste automatiseras till
inkörda vanor. Först då blir vi befriade till den
uppfinningsrikedom och den förändringsberedskap som krävs av
oss i allt högre grad ju mera komplicerat samhället blir.
Både hemma och på
arbetsplatser är det alltså skäl att komma överens om
gemensamma mål, strukturer och rutiner, som underlättar och
berikar vardagen för oss alla.
The need
of good routines
18.9.2018 Rita Ahvenniemi
When the world
changes and things get even more chaotic, we need inner
peace and clarity (Dante, Vergilius) – or structure, rules
and good routines (e.g. Jordan B. Peterson). Often the
second one is easier to develop, even if they don’t rule
each other out. To reach these good routines and commitment
to them, it takes a bit of education including reflection
and communication with all parties involved, both
individually and together.
In an ever changing
world we will always need these joint reflective discussions
just to scratch the surface of our old beliefs. And if we
don’t challenge our comfort zone, we will inevitably feel
that our life has no meaning!
Muutosprosessien
onnistuminen
3.9.2018
Rita Ahvenniemi
”Miksi
muutosprosessit epäonnistuvat?”, kysyy Microsoftissa
toimiva Max Mickelsson Hbl:n Idag-kolumnissa 19.8.2018.
Sekä
julkisen puolen että yritysmaailman organisaatioissa
tapahtuu nyt lujaa vauhtia muutoksia, erityisesti tavalla
tai toisella digitalisointiin liittyviä. Tämä on sinänsä
luonnollinen ja välttämätön kehityssuunta, mutta ongelma on
vain siinä, että muutosprosessille asetettuja tavoitteita ei
useinkaan saavuteta.
Yksi
keskeinen syy tähän on siinä, että muutostapahtumaa
johdetaan vanhoin, aikaisemmin hyvin toiminein ja hyväksi
koetuin tavoin, joista aika on kuitenkin ajanut ohi. Kun
ulkoinen maalima muuttuu, ihmisen sisäinen maailma ei ehdi
muuttua läheskään samassa tahdissa. Mitä näemme nyt
pohjautuu siihen, miten ajattelimme ennen
Ajatusmallimme eivät ole vielä sopeutuneet tähän uuteen
maailmaan.
Investoimme
teknologiaan, mutta emme siihen että henkilöstö pystyisi
ottamaan muutoksen vastaan edes jonkinasteisella innolla.
Luomme suunnitelmia uusiin käytänteisiin ja niiden
seurantaan, mutta emme osaa ottaa huomioon organisaation
työntekijöiden reaktioita ja miten ne vaikuttavat uusien
tehtävien suorittamiseen. Passiivinen vastarinta ei ole
mitenkään harvinaista, kun henkilöstö tuntee avuttomuutta.
Todellinen
haaste on siis ajatusmallien muuntamisessa muutosten
tahdissa. Tähän täysin ratkaisevaan asiaan emme oikeastaan
investoi lainkaan. Osittain varmaan siitä syystä, että
meiltä puuttuu konkreettinen malli siitä, miten se
tapahtuisi. Tällaisille malleille olisi siis olemassa selvä
tilaus.
Mental
Management –interventio on juuri tällainen malli muutoksen
aikaansaamiseksi ja tulee kuin tilauksesta
nykytyöelämän tarpeisiin. Mental Management –muutosprosessin
lähtökohtana on aina organisaatiossa tarvittava muutos — ja
olemassa olevat resurssit ja rajoitukset. Interventiossa
otetaan henkilöstön ammatilliset ja henkilökohtaiset
resurssit täysipainoiseen käyttöön niin, että muutosprosessi
tapahtuu täysin työntekijälähtöisesti. Näin interventio sekä
innostaa tehokkaasti työryhmän jäseniä uusien ajatusmallien
käyttöönottoon että sitouttaa heidät yhteisesti sovittuihin
uusiin strategioihin.
Lisää
interventiosta löytyy kirjastani ”Mental Management -
Käsikirja uuden työelämän kohtaamiseen” (2018).
|